Gosto bastante do conceito de Wedge (estratégia de entrada), pela importância para estratégia inicial de produto para seu GTM, principalmente em posicionamento, e por isso que vale um post maior que apenas essa nota. Esse post da Nfx é bem completo e prático sobre o que é o ponto de entrada da estratégia de uma Startup e alguns exemplos.
Entendo isso como o foco inicial quando o GTM. que geralmente ainda não tem a máquina de vendas estruturada – ou, gerando demanda por algum caso de uso simples e claro benefício muito grande do produto ou por viralização dentro de um segmento. É a estratégia de ponto de partida de GTM para gerar a velocidade inicial, por destravar restrições ou condições, para criar massa crítica para desenvolver o posicionamento e estratégia da empresa. Escolher um Wedge tem dois grandes critérios para escolher na minha visão: 1) encontrar uma proposta de valor simples e clara que o segmento necessita e 2) encontrar as restrições dentro das quais você e sua equipe podem entregar essa proposta de valor.
Importante ficar claro que, como eles explicam, isso é algo que geralmente não se sustenta no longo prazo, e tem que evolui para a visão inicial. Geralmente vejo ou escuto em pitch que são só o wedge (sem uma visão grande de longo prazo). Ou pitches que são só a visão, sem clareza da estratégia ou aposta inicial.
Esse post traz boa explicação e vários exemplos. Sobre Wedge:
“Uma “wedge” não é o mesmo que product-market fit, nem uma estratégia completa de go-to-market. Em vez disso, é uma escolha estratégica que permite desenvolver essas coisas ao longo do tempo. Sua “killer wedge” orienta sua empresa (seja em torno de uma funcionalidade ou de um segmento de mercado). Ela possibilita testar iniciativas, sabendo que os dados coletados são de alta qualidade e vão informar sua estratégia no futuro. (O oposto de se orientar em torno de uma “killer wedge” seria tentar ser tudo para todos, ou tentar absorver todos os tipos de feedback de um mercado amplo – ambos improváveis de gerar insights acionáveis).”
Nesse texto, quero avançar no fundamento de que a distribuição é tão relevante quanto o produto. Já escrevi em outros lugares sobre isso, mas acho esse ponto tão relevante para o sucesso no early-stage e vejo muitas vezes como é dada pouca priorização.
Uma startup é feita de insights para conseguir fazer diferente com pouco, e assim solucionar um problema, entregar mais valor e contra-atacar incumbentes, entre outros. Vejo que founders esperam que apenas o insight (ou segredo) do produto seja capaz de fazer uma empresa ter um grande sucesso. Na verdade, isso é importante, mas não suficiente. É preciso um segundo insight: o de Canal de Distribuição para chegar a outros níveis de força no seu PMF para que ele seja escalável e rentável. Os insights de distribuição tendem a ser os mais poderosos porque destravam grandes ondas de crescimento.
Acredito que essa ideia de vantagem através da distribuição se aplica principalmente nos espaço de SMB, Prosumers ou B2C, onde as interações com os usuários e decisor são mais diretas, assim como os feedbacks colhidos pelo time de vendas e desenvolvimento. Para empresa que vendem para grandes empresas é mais difícil em razão da complexidade da venda, ciclos mais lentos, RFPs de produto, mas ainda é possível explorar bem com um time especialista, capaz de construir o produto e o time para abrir portas e influenciar o processo.
Com AI, métodos ágeis acessíveis, custos baixíssimos e outros fatores que tornam rápido e barato criar uma nova oferta de software, produto e tecnologia têm se tornado cada vez menos diferenciais.
Assim como as margens de produtos de valor agregado, os canais também tendem a perder sua margem ao longo do tempo. Aí é quando o melhor produto tende a vencer. Quando a estratégia de GTM é muito similar e competidores estão no mesmo canal, o melhor produto gera um boca a boca mais favorável.
Porém, para construir um GTM que crie uma vantagem competitiva é preciso que o resultado do canal de distribuição seja superior. Em venture, e para surfar grandes ondas de crescimento e chegar aos próximos estágios, é preciso fugir dos resultados medíocres, que, em distribuição, geralmente estão nos canais tradicionais. Para saber se o canal é bom exige uma boa experimentação, um processo enxuto para testar, e, principalmente, tomar o risco em uma aposta bem fundamentada e de longo prazo.
Um podcast recente do Vida de Startup, com o Marcelo Lombardo, Cofounder da Omie, mostra muito bem essa difícil decisão e aposta de GTM, e o mindset de eficiência, como peça chave do sucesso. Ele descreve bem como ele teve que ser mais criativos e apostar todas suas fichas, no caso, no canal de geração de leads pelos contadores parceiros, agentes-chave na influência de compra de software de ERP para PMEs. Comenta ainda que, apesar de hoje fazer muito sentido, na época ele usava o canal de digital e mídia paga que funcionava de forma medíocre, mas que era inconclusivo sobre uma aposta relevante, e se ele tivesse levantado mais investimentos do que o precisasse de fato, talvez continuaria apostando no mesmo caminho (de digital), investindo em plataformas como Google e Meta, como a grande maioria dos players da categoria e seus concorrentes. Hoje a Omie é a empresa lider do SaaS ERP para PMEs no Brasil.
Por isso, cada vez mais entendo que a distribuição é chave para o sucesso de uma Startup. Tenho aprendido com o Edson Rigonatti nos últimos anos, e consigo ver exemplos claros no portfólio da Astella, como RD Station e a própria Omie. Esses founders venceram em suas categorias, pois tiveram a distribuição como um princípio da estratégia do produto.
Sem o insight de distribuição, que garanta um diferencial, o seu GTM perderá efetividade rapidamente.
Mas também não basta apenas ser um canal diferente. Para vencer em negócios de venture capital, é preciso de uma vantagem de distribuição, e isso vem com um canal de geração de leads proprietário. Isso significa algo diferenciado e único que, depois que você é o “proprietário”, ninguém consegue arbitrar nele por um bom tempo, e por isso, deverá levar a startup até à relevância da sua categoria.
Como já escrevi com mais detalhes em outro post, geralmente construir um canal proprietário leva tempo, como um grande investimento, uma grande aposta de longo prazo, que envolve alto risco. Um bom canal de vendas deve conseguir levar a empresa ao menos até U$10 milhões de receita anual, que seja capaz de resultar em grande relevância naquela categoria. Ressalto aqui a importância de entender como chegar neste patamar com um bom múltiplo de eficiência.
A geração de lead proprietária ou a fonte de água limpa, é apenas um insight em cima de GTM e quando ele é simbiótico ao produto, se torna arte. Para um competidor fazer algo parecido, ele teria que reproduzir tanto o produto quanto o GTM, assim como a inovação ou o insight de GTM que conecta ambos, o que torna isso praticamente impossível. Assim, temos uma vantagem competitiva poderosíssima.
O insight de distribuição, e muito menos a construção do canal de geração de lead proprietário, raramente é a o primeiro canal de distribuição da empresa. Vejo que testam alguns canais até encontrar a aposta.
Em venture, o importante é ter essa visão no core, fugir da mediocridade. Seguimos na busca de empreendedores que a visão e a estratégia de distribuição são tão ou mais importantes que a de produto.
Assim como não é só o produto, também não é só uma boa estratégia de GTM que trará o sucesso de uma startup, mas sim como elas estão conectadas. É simbiótico. Nesse mindset, a proposta de valor deve estar unida com o canal de distribuição.
Não é que a capacidade de produto não seja importante, estamos buscando por produtos magníficos. Mas entendo que produtos magníficos não conseguem ser “magníficos” sem uma boa estratégia de distribuição. Produtos magníficos são magníficos porque conseguem fazer pessoas trazerem outras pessoas para usá-lo.
Muito interessante o framework de PMF do programa de aceleração da Sequoia (Arc) publicado recentemente. Eles dividiram em três grandes formas como o cliente se relaciona com o problema, e como para cada uma delas exige um diferente ir a mercado buscar o PMF. A imagem abaixa resume bem:
Eles dividiram em três grandes tipos de espaço de problema: 1) O “Hair on Fire”, 2)”Hard Fact” e 3)”Future Vision”. Considero isso é um insight muito importante, pois cada tipo de problema do cliente exige ciclos, mensagens e interações diferentes, entre outros aspectos.
O “Hair on fire” são os problemas óbvios no qual os clientes estão prontos para comprar. Por isso, nesse espaço o leque de opções para o cliente é maior e, portanto, tende a ter maior competição. Nesse mercado, é preciso ajustar à linguagem dos clientes, e usar as palavras deles.
O “Hard Fact” é um problema real, mas com um forte status-quo que muda o hábito não faz sentido ao cliente, inicialmente. O desafio é quebrar a inércia atual.
Vejo que a maioria dos founders se considera estar solucionando problemas tipo “Hair On Fire”, mas que, na verdade, não é exatamente isso. Enxergo uma boa parte dos fundadores no campo do Hard Fact, onde existe um problema e uma oportunidade de fazer melhor, mas que ainda não existe o hábito pelo cliente. Nessa última, entendo que é necessária uma grande habilidade de produto e UX/UI para fazer o cliente usar no dia a dia e fazer com que o novo hábito proposto pelo produto leve ganhos aos seus clientes.
No artigo, eles sugerem algumas questões diretas sobre mercado e produto para buscar o melhor entendimento de qual problemática a startup está se desenvolvendo:
Recomendo a leitura do artigo que apresenta mais detalhes em como explorar cada um desses campos de problema e ida a mercado.
Depois que publiquei o Playbook de PMF na Astella Matrix e nele descrevi o Framework do Superhuman como uma ferramenta, tive o prazer de interagir e apoiar founders depois de rodar as pesquisas, buscarem suas conclusões e pensar em próximos passos. Só relembrando, esse Framework do Superhuman, é amplamente usado e referenciado para a busca do entendimento do PMF. No final, ele checa o quanto de valor o produto leva para aquele usuário.
Grande parte desses founders que rodaram a pesquisa trouxeram resultados bem positivos ou próximo dos 40% de desapontados. Isso é bom. Demostra que o produto tem sido usado e querido pelo público. Mas, apesar desses resultados positivos, eles ainda patinavam em busca de resultados reais para o negócio, como o crescimento de receita, e o que fazer a partir disso.
Vale deixar claro que esse framework é só um início de trabalho cujo objetivo é encontrar o ICP que tem melhor fit com aquela proposta de valor, e assim encontrar o seu melhor posicionamento de Produto com Mercado, além de trazer insumos para priorização do Roadmap de desenvolvimento de produto.
Por que, mesmo com 40% ou mais de usuários que ficariam desapontados, as Startups não avançavam?
A razão mais comum era porque o modelo de crescimento era insustentável, e isso porque faltavam outras peças da unidade atômica de crescimento como a Máquina de vendas/GTM, ou por um Modelo de Negócio (basicamente preço e margem) que se sustentasse no curto e médio prazo.
GTM: no início, os primeiros usuários são próximos de relações pessoais. Um viés de relacionamento pode influenciar ou não trazer insights sobre a melhor forma de adquiri-los fora do relacionamento. E, no final, se o modelo de crescimento do produto não cresce, não é product-market fit. Como você sai daquele grupo de early adopters ou primeiros contatos, e adquire cliente do segmento maior de uma forma sustentável. Essa parece a chave e um grande desafio.
Modelo de negócio: A questão do pricing e margem bruta tem sido um outro exemplo. Um pricing muito baixo gera um ROI de produto artificial para o cliente que, no fim, qualifica como de muito valor. Por outro lado, isso traz uma margem bruta muito baixa, insustentável ou pouco rentável para o crescimento do produto.
Essas foram algumas reflexões dos casos que vi. Vale lembrar que não é PMF é algo binário, e sim um espectro, e de certa forma único para cada. Mas o que notei é fazer a aposta de um Go-to-market. Ainda mais se busca uma rota de venture capital para o seu negócio. Encontrar o encaixe do posicionamento em um grande mercado, com uma Máquina de Vendas e com um Modelo de Negócio escaláveis é chave para a escala (Playbook PMF #4).
A medida que o posicionamento e a base de usuários evolui, é ideal rodar essa pesquisa continuamente (quinzenalmente e mensalmente) para seguir fortalecendo o produto e entendimento de ICP.
Outra hipótese importante que tenho notado, é que para soluções top-down enterprise esse framework é mais difícil de funcionar, por existirem vários stakeholders. Tende a não atender à complexidade para trazer aprendizados de máquinas de vendas ou decisão de compra. Invertendo, funciona melhor quando são produtos onde as pessoas são centrais (e não uma grande empresa, por exemplo), ou quando o usuário é também o cliente final ou a buyer persona. A solução pode estar gerando resultado para o usuário, mas se esse resultado, ou o ROI do produto, não está gerando retorno suficiente para a Buyer Persona e não fecha o loop. Nesse caso, eu sugiro monitorar leading indicators de Retenção de Produto, Engajamento e Satisfação.
Muitas pessoas argumentam que “o melhor produto sempre vence”. Na minha opinião, essa frase não está completamente correta, pois vencerá apenas o produto que tiver uma distribuição boa o suficiente ou melhor que as alternativas. Isso porque é preciso estar de frente com o maior número de clientes, ensiná-los sobre como apreciar, usar e comprar o seu produto.
Para o sucesso no early-stage, a distribuição é mais importante que o produto. Acredito que ter um produto 3 estrelas e uma distribuição 5 estrelas é mais vantajoso em termos de custo de oportunidade do que o contrário. Nesse cenário, a empresa seguirá vendendo, crescendo e se relacionando com mais clientes, o que essas interações com o cliente deverão nutrir o produto para que se torne um 4 ou 5 estrelas no momento seguinte.
Um exemplo disso é que muitos founders comentam “meu produto é melhor que o do tal ‘gorila’ (ou incumbente)”, mas o ‘gorila’ ou incumbente tem muito mais pontos de contato com os clientes no dia a dia e, com um produto bom o suficiente – com uma proposta de valor entregue de forma eficiente -, é capaz de fazer mais entregas a esses clientes. Com isso, eles avançam de forma mais sólida e podem reinvestir em produto e novas entregas.
“a batalha entre uma startup e a incumbente resume-se em se a startup consegue obter a distribuição antes que o incumbente obtenha inovação”. (Alex Rampell, a16z)
Canal de Distribuição como peça da Unidade Atômica de Crescimento
Um canal validado é aquele em que se consegue, entre outras coisas, adquirir clientes de forma replicável e capaz de abastecer a unidade de crescimento para o longo prazo. Para isso, é preciso ter uma máquina de vendas focal. Da mesma forma, um canal de geração de leads segue a lei de potência em que o principal canal deverá representar 70%+ da aquisição de leads dentro da estratégia de GTM. Vale relembrar que uma unidade atômica de crescimento (um segmento, um produto e um GTM) eficiente e escalável é capaz de gerar até $10 milhões de receita anualmente.
O livro “Traction” traz uma lista de 19 canais para trazer clientes. Neste link, há uma planilha simplificada com o framework do Bullseye para desenvolver os testes e encontrar o melhor canal. A lista cobre as diversas formas de gerar demanda. Porém, acreditamos que, independentemente da estratégia de geração de leads, o Go-To-Market mais eficiente e escalável está geralmente ligado diretamente à estratégia e ao posicionamento do produto e do canal (Product-Channel Fit) e é encontrado em canais não-convencionais.
Já falamos sobre o Product-Channel Fit e sua importância para o “GTM-fit” em nosso Playbook de PMF. A menos que se tenha uma vantagem do Radical PMF, um ponto em que o produto é tão bom que praticamente não precisa de distribuição, será preciso construir um esforço para capturar valor do seu modelo no longo prazo. Isso é geralmente feito com o Product-Channel Fit, que é o melhor encaixe de canal de distribuição com o produto para aquisição e conversão dos seus leads e retenção clientes, por meio de uma adoção e ativação mais veloz e churn menor.
Como o desenvolvimento do produto é algo intrínseco da empresa, enquanto o canal de vendas não é, é importante ter em mente que moldar o produto está mais sob o controle do empreendedor do que o canal. Dito isso, construir o produto pensando na aposta do seu primeiro canal é crucial.
O poder e a beleza do produto como peça chave na geração de demanda para um negócio foi muito bem colocado em trecho do texto Proprietary Product Distribution, de Tren Griffin (traduzido livremente por mim):
“As empresas que podem criar a distribuição proprietária de produtos são alquimistas dos tempos modernos. Os melhores alquimistas de negócios podem transformar alguns gastos modestos, normalmente considerados parte do “custo dos produtos vendidos”(COGS) ou do “sweat equity”, em um substituto para os gastos de marketing.”
Outro ponto para ter em mente em relação ao canal de distribuição é o seu encaixe com o modelo de receita e preço (GTM<>Model Fit). Um exemplo aqui pode ser a Box e Dropbox, apesar de estarem na mesma categoria, a primeira tem um produto de foco em Enterprise, um produto na colaboração, e uma precificação por tamanho de equipe, por isso um GTM baseado em venda direta. Já o Dropbox tem um foco em indivíduos/B2C e produto para sincronizar em qualquer aparelho, e uma precificação por tamanho da armazenagem do consumidor, então tem um GTM focado em PLG e viralidade.
A ‘Água Limpa’
Uma das principais armadilhas que founders em early-stage entram no início de suas jornadas é usar a mídia paga como o seu principal canal de geração de lead. Isso é o oposto do que chamamos de Água Limpa.
A fonte de “Água Limpa” é como o Edson Rigonatti da Astella chama de um canal com fluxo de leads diferenciado, sem concorrência e sendo dono da relação com o cliente final. Edson descreveu melhor sobre Água Limpa neste trecho do post Diário de um VC – Startups no mundo de Consumo:
“Um sistema de aquisição de clientes sob o controle da sua startup tem custos. There is no free lunch. Até as estratégias “virais” tem custo. Nós sempre temos que pagar alguém: um vendedor, um programador, um parceiro, um organizador de evento, um influenciador, um jornalista, ou o próprio cliente. Mas eu sempre detenho ou busco aumentar o meu poder de barganha nessa relação ao longo do tempo.
Isso é o que na Astella costumamos chamar de “água limpa”. Todos os animais conseguem beber nas águas de planície. Até aparecer o leão…
Subir a montanha na busca da fonte de água limpa não é fácil. Na verdade é muito difícil. Leva tempo, custa dinheiro e é preciso conhecimento e relacionamentos especializados.”
Por canais orgânicos tendemos a ver um CAC menor, pois não tem investimento adicional em marketing e os clientes quem pedem ou descobrem o produto, assim como um LTV maior, pois tem a intenção de gastar para solucionar a dor, menor churn e maior engajamento.
O fluxo de leads por um canal proprietário também tem custo, e, às vezes, um custo de investimento maior na frente para construção do canal, porém no longo prazo, temos visto que se torna mais rentável e escalável.
Um bom argumento que traz um ponto de vista a favor da mídia paga veio da palestra para o Astella Expert Network(AEN) do Jose Marin, Partner da FJLabs, gestora especialista em marketplaces, de que usar algo mínimo de mídia paga através do melhor equilíbrio entre canais ou como um acelerador pode ser algo eficiente. Porém, quero reforçar que mídia paga não deve ser o canal principal, e usá-la em um momento de escala ou, melhor, depois de você dominar o seu canal proprietário.
Equilibrar e combinar diferentes meio de geração de leads em busca da maior efetividade é uma boa estratégia. Um modelo mental que pode trazer clareza para o desenho das apostas de Go-To-Market é o conceito de marketing digital que divide a geração de leads entre “Meios Pago, Próprio e Merecido”. Em nossa visão, o modelo de distribuição mais interessante tende a ser no qual a maioria da geração dos leads estejam sendo gerada por meios Próprios ou Merecidos, ou na intersecção entre os dois, pela menor competição e custo de aquisição. Por fim, como já comentei aqui, para um canal de ‘Água Limpa’, o ideal é que seja um meio fora do convencional, mas que deverá exigir, no início, mais esforço, controles internos e investimento para construí-lo, mas que no médio prazo se tornarão uma vantagem competitiva.
Um exemplo claro para nós de uma empresa com um bom produto e uma bela distribuição que encontrou um forte Product-Channel Fit e sua Água Limpa é a Omie, plataforma de gestão para SMBs. Grande parte do sucesso da Omie vem da sua estratégia de GTM e a decisão de focar no contador como o seu principal canal. O contador é o maior influenciador de adoção de um software de ERP para empresas pequenas e médias, pois eles têm interesse em uma interface ágil com seus clientes, que lhes dê produtividade. Com isso, a Omie adaptou seu produto para o melhor uso dos contadores, em troca, sendo uma ferramenta adorada por eles, receberiam suas indicações de clientes. Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, comenta um pouco sobre como foi essa busca nesse webinar que relizamos sobre PMF.
Por fim, sabemos que a Água Limpa não é algo trivial ou fácil de encontrar, exige muita interação e o produto com certa maturidade e, portanto, entendemos que não são todos os negócios que vão ter esse fundamento desde os primeiros estágios. Porém, acreditamos muito nesse fundamento em mente na arquitetura de modelos de crescimento e GTM como um diferencial ou uma vantagem competitiva a ser sempre explorada. Em linhas gerais, no Pre-seed gostamos de ver esse mindset e as hipóteses a serem testadas, no Seed gostamos de ver interações e os primeiros avanços com esse canal diferenciado de maior escalabilidade e, na Series-A buscamos enxergar o crescimento e os economics esperado trazidos pelo canal refletido no modelo.
A simplicidade, foco e a velocidade no ponto de inflexão são as principais características de um Product-Market Fit poderoso.
Estudos comprovam que as empresas que levam mais tempo para escalar tendem a ter chances menores de falhar.
O crescimento de uma startup só é importante depois que o produto é lançado publicamente. Por isso, founders de startups em early-stage devem otimizar a velocidade de crescimento no ponto de inflexão da curva.
Para isso ter tempo para experimentação e para construção de produto pode ser a primeira grande vantagem competitiva. Mas é preciso uma estrutura enxuta, foco, o planejamento do runway, e de agilidade intelectual e execução do time inicial.
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Um estudo acadêmico da Wharton investigou a relação sobre o momento para escalar uma startup e a relação com o seu sucesso. Ao final, um dos resultados mostrou que startups que buscam escalar no primeiro ano têm até 40% de maiores chances de falharem, e, no caso das que sucederam, esse sucesso não foi relevantemente maior que as demais analisadas. Isso pode ser explicado por dois motivos: (i) o primeiro é que escalar a sua empresa irá torná-la menos ágil, porque, como exemplo, a sua estrutura de pessoas e de produto ficará mais pesada, e (ii) o Custo Afundado (sunk cost) torna as decisões de alterações de rota mais custosas ou difíceis. O estudo conclui que empresas levaram mais tempo, e por isso puderam fazer um maior número de experimentos, tiveram mais sucesso que as que escalaram rapidamente.
Isso me faz pensar que, para empreendedores com uma grande visão e ambição no early stage, o tempo talvez seja a coisa mais valiosa. Não é sobre ter pressa ou contratar mais pessoas para poder fazer mais coisas, mas sim usar esse tempo ao máximo para experimentar e construir o melhor caminho para construir algo grandioso.
Como Abraham Lincoln colocou: “Se eu tivesse oito horas para derrubar uma árvore, eu passaria seis horas afiando o meu machado”. Da mesma forma para uma startup em early-stage, você não precisa acelerar desde o início. Se você tem 18 meses de runway, você deve usar o tempo da melhor forma afiando o seu machado, conversando com clientes, construindo o melhor produto, e testando ao máximo até descobrir o seu Radical PMF.
Ter esse tempo inicial pode ser a primeira vantagem competitiva de uma empresa. Mas isso só é possível com uma estrutura enxuta, foco, o planejamento do runway, e de agilidade intelectual e execução do time inicial.
Otimizar a velocidade no ponto de inflexão
A simplicidade, foco e a velocidade no ponto de inflexão são as principais características de um Product-Market Fit poderoso.
Na rota do VC, a velocidade de crescimento é o fator mais importante, mas com uma nota (óbvia) importante: apenas depois que você já estiver crescendo. O que quero dizer é que, enquanto você não validar a hipótese de valor do seu produto, ou não ter clareza no seu ICP, você não precisa comprovar uma adoção acelerada. Porém, depois que se propõe a entrar na rota de crescimento, será crucial comprovar a força do seu Product-Market fit, e a suas apostas de go-to-market por meio da sua taxa de crescimento e eficiência.
No começo aparecerão clientes grandes, ou um canal de vendas que, apesar de, a princípio parecer uma grande oportunidade, pode não ser replicável, e, no fim, demandará uma estrutura de features e suporte que consumirá foco e esforço para atendê-los, ou para pivotar. A não ser que esse seja o foco. Um alto crescimento e uma previsibilidade do go-to-market são mais importantes que o seu patamar de receita nos primeiros estágios de uma startup.
Um dos marcos de sucesso de empresas na rota de VC é alcançar o resultado de $100 milhões de ARR. As melhores atingem em períodos menores que 5 anos – 3x3x2x2x2 -, a partir do seu primeiro $1 milhão de ARR. O desafio mais importante no early-stage é atravessar esse patamar com maior potência e crescimento possível, de forma que seja possível continuar crescendo a uma velocidade suficiente para entrar na trilha do marco de sucesso dos $100 milhões. Como esse gráfico abaixo, do relatório da Iconiq sobre o crescimento das empresas B2B de melhor performance, mostra que elas crescem mais de 4x ao ano depois de atravessar a faixa dos $ 1MM de ARR. Por isso, no early-stage, é importante otimizar a velocidade no ponto de inflexão.
Existe uma diferença entre a velocidade como medida de deslocamento e a velocidade que mede o ‘rápido’ e o ‘devagar’. A principal diferença entre elas é a direção. E é preciso ter a direção antes de ter a unidade de deslocamento. Muitos founders confundem velocidade operacional – ser mais rápido – com velocidade estratégica – gerar e entregar valor de uma forma mais eficiente.
A melhor forma é encontrar a simplicidade da arquitetura do produto e go-to-market, que crie a entrega de valor proposta esperada. Steve Jobs tinha muito claro a ideia de simplicidade para começar. Neste vídeo, sobre o lançamento, ele comenta sobre a importância de produtos mais simples.
É importante entender que nessa rota de alto crescimento de empresas financiadas por VC, a queima de caixa (burn) representará a diluição que os founders terão que tomar para gerar e capturar o valor, e não o valuation. A barreira para encontrar a melhor forma de gerar valor não é o capital, e sim o tempo e atenção colocados para desenhar e testar as hipóteses da sua unidade de valor de um negócio.
As disrupções e inovações transformacionais de mercados, e a construção de negócios grandiosos, são praticamente impossíveis de prever. Principalmente em momentos mais turbulentos como os de hoje, onde a incerteza sobre o mercado de venture capital é maior, ter o tempo (ou runway) e a paciência para elaborar e testar a melhor unidade de atômica de crescimento que trará uma vantagem radical para uma escala mais veloz e eficiente, é uma dádiva que aumenta as chances de poder avançar nessa jornada.
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