Ótimas análises da Blume Ventures, gestora de VC na Índia, no seu report Omega Files. A seção que traz Signals and Patterns é especialmente interessante, destacando padrões dos investimentos que tiveram os maiores retornos (MOIC) em seus fundos.
Alguns insights relevantes da apresentação:
Empresas que atacaram mercados com baixa competição tiveram os melhores retornos, seguidas por aquelas que competiram contra grandes players consolidados. Já mercados altamente fragmentados geraram os menores retornos.
Empresas que pivotaram e passaram por uma “near death experience” tiveram retornos superiores.
Para alcançar retornos maiores, é preciso mirar um TAM maior do que o nicho inicial.
Mas antes, as empresas de maior sucesso começaram atacando um nicho antes de expandirem para um TAM maior
Por fim, talvez o mais difícil de acertar: o “timing”. First Mover Advantage vs. On-Time Arrival. Chegar um pouco depois, mas na hora certa, pode multiplicar o retorno
O relatório completo traz muitos outros dados interessantes para quem gosta de estudar padrões (como eu). Vale a leitura.
Analisando volume de funding nos diversos setores do Brasil entre 2019 e 2024, fiz uma divisão entre rodadas menores que US$ 10 milhões e maiores que US$ 10 milhões. Essa separação traz insights relevantes sobre o ranking de cada perfil de investimento no país e a progressão dos diferentes setores para o late-stage.
Principais insights:
Fintech domina o investimento no Brasil, com cerca de 40% do total do funding, tanto no early stage quanto no late stage, com ampla vantagem sobre os demais setores.
Healthtech é o segundo setor com maior volume de funding em rodadas menores que US$ 10 milhões, mas cai para a oitava posição em rodadas maiores.
Agritech e Edtech têm forte apelo devido ao potencial do Brasil e às oportunidades evidentes, mas ainda não consolidaram uma tese que justifique uma maior concentração de capital.
Proptech, Energia e Logtech são os setores que mais ganham relevância quando se trata de concentração de capital em rodadas maiores ou late-stage. Diria que são setores característicos do Brasil, com problemas estruturais significativos e forte correlação com o PIB.
Deep tech e IA já têm um papel relevante em rodadas maiores.
Se considerarmos apenas 2024, Deep Tech já aparece entre os quatro setores mais relevantes em rodadas menores que US$ 10 milhões.
Notas finais:
Isso não é uma recomendação de investimento, mas uma análise para refletirmos sobre oportunidades em cada setor. Vale lembrar que ser contrarian (e estar certo) é onde estão os maiores ganhos.
Por fim, um ponto importante: o ideal seria analisar esses dados por coortes anuais ou bienais, para entender a evolução da maturação do funding de um estágio para outro e como os setores progridem ao longo desses ciclos.
Vi esse interessante tweet do Reid Hoffman, que traz nos comentários as diferentes visões de investidores sobre o tema.
No geral, a grande maioria dos VCs acredita que o tempo dedicado ao portfólio deve ser majoritariamente voltado para as empresas que estão escalando, e não para aquelas que enfrentam dificuldades. Essa é uma discussão recorrente sobre gestão de portfólio de VC, que sempre presenciei por onde passei. É uma realidade importante para os empreendedores compreenderem.Essa abordagem de gestão geralmente divide o portfólio em três blocos, com base na teoria do Power Law para portfólios de VC:
20%-30% das empresas: São as que estão escalando com grande potencial de retorno para o fundo (10x+).
40%-50% das empresas – “Messy Middle”: Startups que conseguiram criar algo relevante e alcançaram um patamar significativo de receita, mas que pararam de crescer. O fundo enxerga um potencial de retorno entre 2x-5x.
30%-40% das empresas: Caminham para não gerar valor, resultando em um retorno de 1x ou menos.
A questão crítica dessa discussão é que, normalmente, as melhores empresas não precisam da ajuda do VC. Já as que mais precisam ou pedem suporte são justamente as do segundo e terceiro bloco. Ou seja, mais empresas demandando mais tempo.
Agora, uma provocação para os VCs: será que as empresas do bloco 1 realmente não precisam de ajuda? Ou será que elas apenas não precisam da sua ajuda, ou daquilo que você, como investidor, pode oferecer?
Minha visão é que o investidor precisa entender a relação entre tempo, esforço e retorno esperado na gestão do portfólio de seu fundo e agir de acordo com o que trará o melhor retorno. Mas é fundamental pensar além da gestão do fundo e considerar também a gestão da gestora de investimentos. Construção de carreira no longo prazo envolve relacionamentos, reputação e ciclos. Nesse contexto, dedicar-se ao desenvolvimento das empresas pode gerar frutos no futuro.
Além disso, investidores com um propósito educacional e de fortalecimento do ecossistema ou da economia local tendem a ter um apetite maior para ajudar e criar iniciativas voltadas às empresas dos blocos 2 e 3.
Acredito que essa realidade não é tão enfatizada no dia a dia dos grandes investidores como no post do Reid Hoffman. Os fundadores precisam conhecer a fundo a gestão do portfólio do fundo e entender que o alinhamento de trilha acontece desde o início. O Fred Wilson, investidor renomado da USV, escreveu um ótimo texto onde argumenta que as empresas que realmente definem a performance de um fundo são as do segundo quartil.
Os melhores founders que dominam o fundraising compartilham algumas características, aplicam táticas específicas e sabem navegar bem o processo de captação. Se você, como CEO e founder, dominar alguns desses princípios, tem grandes chances de se tornar top quartil em fundraising.
Com o mercado de Venture Capital reaquecendo, vou compartilhar alguns desses traços que vejo nos melhores fundraisers.
Founders fundraisers….
…sabem bem o seu papel de CEO e cofounder
O papel de um CEO e cofundador é claro e definido por grandes objetivos: garantir o norte da empresa (visão), talentos, vendas e caixa para atingir essa visão. Em média, um CEO dedica cerca de 25% do tempo para cada um desses pilares.
Fundos que investem em negócios grandes e transformacionais sabem que founders precisarão levantar capital em 4 a 6 rodadas, desde anjos até fundos late-stage ou growth, para chegar ao sucesso. Os melhores founders entendem isso e sabem planejar suas prioridades para destravar os próximos passos da empresa.
Esse post discute sobre princípios de como founders devem estruturar a priorização para garantir o abastecimento contínuo da empresa: “Os 6 Princípios do Abastecimento Contínuo”.
…atraem a atenção dos investidores de forma valiosa
Interagir de maneira intelectualmente honesta e produtiva com investidores ao longo do tempo é fundamental. Isso cria relacionamento e prepara o terreno para rodadas futuras. Qualquer estratégia genuína para chamar a atenção dos VCs é válida, desde que seja autêntica.
Esse artigo detalha algumas estratégias que gosto, como:
Gerar valor para o portfólio do fundo, prestando serviços ou criando sinergias;
Criar conteúdo autêntico e excepcional, mostrando autoridade no setor;
Engajar em conversas genuínas com investidores, sem pitching forçado.
…sabem a importância e a melhor forma de ser apresentado a um VC
Venture Capital é um jogo de confiança e referência. Investidores conhecem um founder hoje e, na semana seguinte, podem estar escrevendo um cheque. Como fundos recebem mais de 1.000 oportunidades por ano, a referenciação e introdução quente ajudam a reduzir o tempo de construção da relação.
A melhor forma de introdução é por meio de uma pessoa de confiança do investidor, como um founder do portfólio do fundo. Esse tipo de referência tem peso social e credibilidade.
Este artigo sugere uma ordem de prioridade para intros e dicas de como estruturá-las.
…criam senso de urgência no processo de fundraising
Os melhores founders sabem que fundraising exige urgência, foco e velocidade. O “não” faz parte do jogo.
Fundraising é um “numbers game” – quanto mais investidores você falar, maior a chance de encontrar o fit certo. Só depois de algumas dezenas de apresentações, founders começam a enxergar padrões nos feedbacks e conseguem ajustá-los rapidamente, ganhando conforto e confiança.
Criar um calendário denso de reuniões no início do processo gera urgência, sinaliza ao mercado que a rodada está avançada e pode até criar FOMO entre investidores.
Só o PMF e um produto com alto uso e recorrência não são suficientes para construir algo gigante. Investidores procuram narrativas transformacionais, que mostrem o potencial de longo prazo do negócio.
No jogo de VC, de construir coisas incríveis, o que importa não é o TAM que você começa, mas o TAM que você saí (no exit). Fundadores precisam articular como o negócio vai evoluir de um nicho inicial para uma categoria dominante, expandindo além do seu wedge e posicionando a empresa para o futuro.
É preciso nomear e descrever “o jogo” que está jogando (Categoria) e o posicionamento da empresa neste panorama corporativo mais amplo, e onde estarão os grandes negócios, e falar porque o seu produto é forma de vencer, e por que os perdedores estão ultrapassados.
Um framework que gosto é o do livro “Pattern Breakers”, que defende que as melhores ideias estão alinhadas a três pilares 1) Experiência única do fundador; 2) Inflexões do mercado e 3) Visão de futuro.
Enfim, acredito que essas são características e táticas demonstradas pelos melhores founders fundraisers que encontro por aí. Se quiser ir além, recomendo aprofundar-se nos textos linkados e nas referências citadas.
Acho que a importância de um introdução ‘quente’ já é um tema com uma vasta literatura na web, mas algumas coisas não tão óbvia que venho pensando. A melhor pessoa para te introduzir a um VC é a pessoa com melhor capital social, que confiam e que “devem” alguma coisa. Por isso que, geralmente, os cofounders de empresas investidas são uma ótima ponte, principalmente o que figuram nas empresas mais queridas ou mais bem sucedidas do portfolio. Essas pessoas possuem um apreço e atenção muito grande dentro das gestoras. Então, se você consegue uma introdução com uma dessas pessoas, certamente vão falar de você nos bastidores e alguém marcará uma reunião com você.
Quanto maior a combinação do i) social capital e do ii) apreço da pessoa que faz introdução melhor. É possível imaginar uma ordem de relevância mais ou menos assim:
Pessoas de confiança/trusted relations dos Partners das gestoras
Empreendedores de sucesso/serial founders investidos anteriormente
Empreendedores de sucesso/serial founders de relacionamento desse partners
Empreendedores do portfolio do investidor
Investidores VC de estágios posteriores ao do investidor (fundos late-stages)
Investidores LP dos fundos desses investidores
Investidores VC do mesmo ou de estágio anteriores
Advisors (advogados, consultores, etc.)…
Cold Call
(PS: esse é um esboço, mas que pode funcionar de diferentes formas ou em outra ordenação para outras pessoas)
Outra ideia de introduções é a do Matt Mochary, coach dos principais CEO do Silicon Valley e autor de “The CEO Within”, que sugere em um de seus textos (recomendo ler todo o texto) que levante de 3 a 5 introduções para aquele investidor, e que todos façam na mesma semana.
Ele explica melhor assim essa forma de construção do seu capital social:
“… primeiro encontre de três a cinco pessoas em sua rede que conheçam essa pessoa. Em seguida, peça a cada uma delas que envie um e-mail ao investidor alvo, informando o quão relevante eles acham que você é e recomendando fortemente que ela se encontre com você. Depois de receber vários desses e-mails, o investidor entrará em contato com você proativamente. Ela já recebeu recomendações antes, mas nunca três ou mais para a mesma pessoa…”
Isso cria uma percepção natural importante sobre você e dá maior importância dentro das diversas introduções que o investidor recebe. Porém, é importante ter em mente que essa segunda tática é uma forma de fortalecer a aproximação, mas ela ainda vive dentro da regra da tática anterior.
Eu tenho planos de fazer uma nova edição do Playbook de PMF com novos aprendizados coletados depois que lancei e das interações recentes com startups. Enquanto não consolido a nova versão, aproveito para compartilhar algumas ideias curtas sobre PMF, que pretendo incluir no próximo do playbook:
Uma Startup tem por existência o objetivo primário de solucionar um problema. Para saber se esse objetivo vale a pena, surge o PMF. Portanto, o PMF é o primeiro grande desafio de uma startup, para descobrir se faz sentido estar viva. O PMF ajuda a checar o pulso da realidade do seu produto e de GTM, e te dizer se está na direção certa. Porém, o PMF não te diz o que construir.
“O que construir”, em inovação, não está no que o cliente pede explicitamente – por exemplo, “cavalos mais velozes” -, e sim no que o founder traz de visão de mundo e futuro, o seu segredo único e conhecimento dos problemas e dinâmicas de mercados, alinhados as inflexões e suas oportunidades de mercado. (Recomendo o livro Pattern Breakers).
É preciso basicamente necessário dois fits: Produto + GTM. É a famosa luta por inovação vs. distribuição, porém é preciso das duas para se tornar o líder de uma categoria (até algum insurgente trazer uma inovação disruptiva). Dito isso, um dos erros mais comuns nessa fase é encontrar o fit do produto, e despejar investimento em um GTM sem eficiência ou diferencial.
Atualmente, para GTM em categorias de produtos já existentes, o MVP não é mais sobre validar uma ideia o mais rápido possível, e sim, construir uma versão da sua ideia que é, não só melhor, mas diferente do que qualquer outra alternativa existente naquela categoria. É preciso elevar o nível da categoria existente. Por isso é preciso refinar ao máximo a sua versão antes de sair a mercado. (referência: Rethinking the startup MVP: Building a competitive product | Linear )
A melhor – talvez a única(?) – forma de validar um negócio, é vendendo e retendo os clientes. Se o cliente dizer “Hell Yeah!”, você provavelmente tem um bom caso de uso na mão para replicar em um negócio. (Recomendo: The Worst Outcome is a Mediocre Success – by Abraham Thomas )
Para um PMF intencional e deliberado, é preciso seguir firme um bom framework e uma boa base de análise de dados. Um thought partner para auditar o PMF pode ser um plus.
Pivots acontecem muito em VC. Para não precisar ter que pivotar, é só ficar tentando várias coisas ao mesmo e não apostar em nada (contém ironia). Existem vários tipos de pivots, alguns mais duros e outros mais leves. Mas é mais fácil pivotar o ‘quem’ (mercado/ICP) do que o ‘Como’ ou ‘O Que’ (produto, máquina de vendas), e, muito menos, o Por Que (visão e propósito).
PMF é um espectro de forças. Não é algo binário. O posicionamento do produto é chave nesse processo. (referência: DealflowBR #87)
No fim do dia PMF é sobre sustentabilidade e replicabilidade: 1) se aquela entrega de valor para o cliente é capturada de forma sustentável pela empresa, 2) se a máquina de crescimento é capaz de replicar e escalar essa entrega de forma eficiente e, por fim, 3) se há mercado suficiente para a exponencialidade.
Adorei esse texto do Andrew Chen, investidor pela a16z e autor do livro Cold Start Problem (recomendadíssimo), e que é complementar sobre o meu artigo recente sobre Posicionamento. Neste artigo, ele explica como vamos complicando gradualmente o posicionamento de produto, de algo Simples e Claro até uma descrição “WTF”, até double-WTF. Vejo isso especialmente útil para elevator pitches de poucos segundos em eventos.
Além dessa régua de apresentação do produto, o autor traz algumas dicas de como desenvolver o seu posicionamento e a importância de saber fazer o link de uma categoria anterior para explicar a sua nova categoria ou inovação.
No trecho abaixo, ele explica como foi a transição da categoria de carruagens com cavalo para o carro:
“A famosa citação de Henry Ford diz: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito cavalos mais rápidos.” Claro, é seu trabalho entregar essas inovações, mas você deve aprender a descrevê-las. E os carros foram originalmente chamados de carruagens sem cavalos por uma razão — para fechar a lacuna entre o que os clientes entendem e o que eles realmente querem.”
O último parágrafo também resume bem a mensagem do texto e como talvez o ego nos atrapalha na hora de apresentar o nosso produto:
“A parte mais difícil disso para muitos criadores de produtos é simplesmente que o ego quer ser diferente. As pessoas querem crédito pela inteligência de sua ideia. E a linha de pensamento é que, quanto mais complexo, mais inteligente, o que significa que elas são mais espertas. Os clientes não se importam com isso. Eles só querem entender como o seu produto se encaixa na vida deles e quando devem usá-lo. É isso.”
Em PMF pode-se dizer que existem duas formas extremas da construção deliberada deste processo. De um lado os playbooks de Eric Ries (Startup Enxuta) e Steve Blank (Do Sonho à Realização em 4 Passos), sobre a resolução de problemas em indústria por meio de inovação via formas científicas, de invalidação de hipóteses. Do outro lado, é sobre trazer uma inovação para a vida através da manifestação de uma visão criativa. Para ser mais tangível, essa última é muito vista em produtos que engajam com o consumidor final, como produto da Apple, ou o próprio ChatGPT, pode ser considerado desta linha.
Cada uma dessas abordagens de PMF e ida a mercado tem seus pontos positivos e negativos, e o ideal é em combinar os melhores atributos de cada um para os diferentes contextos, categorias de produto ou modelos de negócios. Por exemplo, empresas que geralmente tem tickets menores, como B2C ou SMB, passar muito tempo interagindo com uma base de perfil de clientes iniciais, inovadores ou early-adopters, não é sustentável. Assim como, ao contrário, empresas B2B enterprise precisam de uma massa crítica de pipeline de vendas para criar a tração de adoção, maturidade do produto e validar a estratégia comercial.
Portanto, em conjunto com estas diferentes abordagens e desafios de pré-PMF, é importante planejar a queima de caixa e o runway.
Enquanto não se encontrou o seu GTM-fit, o burn deve ser controlado e a sobrevivência garantida até encontrar a aceleração da monetização, que reduz o burn, e faça sentido investir mais recursos do caixa no seu GTM. De outra forma, a empresa poderá chegar ao final da sua pista(runway) sem o perfil de maturidade de uma empresa para graduação no seu estágio.
Isso é relevante principalmente no pre-seed, porque é o estágio mais arriscado e com a menor opções de saída estratégica do negócio. Ou seja, ou a Startup chega aos milestones esperados da tese da rodada e gradua para novo estágio de investimento, ou faz um pivot, ou então levanta uma rodada bridge para estender o runway – o que pode começar mal, em razão do captable e o custo afundado.
O monitoramento dos sinais vitais de velocidade combinado com a eficiência de capital são chave para o sucesso no Pre-seed. Para monitorar a velocidade olhamos para o tempo até os grandes milestones de fortalecimento do PMF, GTM-fit e a tração ($500k, $1mn, $3mn e $10mn) são atingidos(que expliquei um pouco neste post). Já a eficiência de capital, podemos usar o burn multiple, que é o quanto a empresa gerou de novas receitas com o capital queimado, e isso tem a ver com a gestão dos recursos.
E é sobre isso que queria refletir e compartilhar alguns aprendizados de gestão de burn e do caixa no pre-seed.
Em um plano financeiro de negócio de pre-seed, a grande importância está na linha de custo e despesas, ou melhor, no planejamento e gestão do burn. Para aumentar as chances de chegar aos próximos estágios, essa evolução deve ser baseada em milestones dentro do estágio, que eliminam riscos e aumentam as chances de comprovação da tese, e, por isso, habilitam o aumento do burn e investimento em novas fases.
Por exemplo, um plano de desenvolvimento de fases e milestones para um SaaS B2B:
1) Protótipo/MVP e trazer os primeiros 10 clientes(beta) que estejam dispostos a testar (inovadores): algo que você consiga testar o valor e viabilidade do negócio
2) V1 do produto: testar a usabilidade e o PMF, e a escalabilidade do produto para gerar demanda para novos clientes
3) primeiros 30 clientes: ganhar maturidade do melhor posicionamento para GTM v1
4) GTM v1: provar a replicabilidade das vendas
Uma empresa de tecnologia, principalmente uma startup em early-stage, tem como recursos basicamente pessoas. Então, o burn tem muito a ver com o número de colaboradores da empresa ao longo da fase de desenvolvimento de produto e as primeiras versões de Go-To-Market. Por exemplo, antes do protótipo não faz sentido ter várias pessoas além dos fundadores, ou antes, de testar a retenção, usabilidade e escalabilidade do produto geralmente não é eficiente contratar muitas pessoas em vendas.
É normal ver founders de empresas com uma queima de caixa razoável, mas que ainda são várias vezes o seu faturamento – por exemlpo, às vezes, mais de uma dúzia de vezes o seu faturamento. Com isso, nos próximos seis meses, ou essa empresa deverá encontrar um modelo de alto crescimento e mudaram o seu patamar, ou ela vai queimar alguns milhões de reais sem encontrar o PMF.
Dois fundamentos que considero muito importantes para o processo moderno de Startup Enxuta e financiável por VC:
Primeiro, o conceito de MVP evoluiu significativamente. Para ter sucesso inicial em mercado saturados, é crucial construir um produto substancialmente melhor e atraente o suficiente para atrair os primeiros usuários. Em razão dos diferentes tipos de problemas e das diversas categorias criadas na última década, é preciso entender e casar a melhor forma de ida a mercado para aquela categoria. Em categorias já existentes, em vez de validar rapidamente ideias novas, a estratégia de MVP de hoje se concentra no desenvolvimento de uma versão de uma ideia que é diferente e superior às soluções existentes, e não algo que apenas soluciona o problema.
Por isso, a capacidade de aprendizado e velocidade de desenvolvimento do time – em produto e GTM – é tão importante. Ela é de fato a melhor vantagem competitiva de uma Startup, por deixar para trás incumbentes e concorrentes, cria mais oportunidades e energiza e alimenta o time, eliminando a sensação de paralisia. Então, o quão veloz atravessa cada um dos milestones, vai demonstrar quão ágil e quão eficiente é o time para cumprir esses milestones. Escrevi recentemente sobre o tempo para PMF e GTM-fit, que empresas top-quartile atravessar o desafio do PMF em cerca de 24 meses da fundação e, entre 9 a 18 meses desde o lançamento do produto. Mas, principalmente nessa fase, deve-se entender a melhor a direção e atenção aos falsos positivos.
Neste último episódio, ele fala muito sobre conhecimento no dia a dia e a cultura da Dynamo, sobre modelos mentais e seu processo de decisão, entre outras coisas.
O que acho muito rico é como ele traz sobre o processo de decisão na Dynamo, que se baseia na ideia de falseabilidade. O foco, como ele comenta, está em identificar e testar as premissas de uma tese de investimento apresentada pelo time, onde os outros membros têm que testá-la e tentar falsificá-la, aquela tese que está sendo defendida. Tem muita coisa que podemos aprender e explorar dessas gestoras de empresas abertas no nosso dia a dia como investidores e em Venture Capital.
Sobre o tema de invalidação de hipóteses para decidir um investimento, é uma diferença importante em VC e os investidores empresas abertas. Como o Orenstein menciona no podcast, no caso dele, investidores de bolsa estão mais preocupados em preservar o capital, focando na eliminação de erros de comissão (Tipo I, o falso positivo — fazer uma aposta errada). Já no VC, por causa da Lei de Potência, nosso foco está mais em evitar os erros de omissão (Tipo II, o falso negativo — não fazer uma aposta certa). Nesse sentido, como VC, acredito que devemos ser 80% otimistas e 20% pessimistas, focando mais nas oportunidades de upside do que nos riscos de perda.
Agora, não sei exatamente como propor um teste científico de falseabilidade em VC early stage, dado que os retornos e as informações são distribuídos de forma anormal. No entanto, acredito que, como VCs, devemos focar em verificar se estamos deixando passar uma oportunidade com grande assimetria no seu potencial e se estamos apoiando a convicção e a análise fundamentalista do investidor líder, que tem a maior profundidade de informação.
Esse texto traz algumas coisas que aprendi vendo founders, do portfolio e quem tenho relacionamento, em navegarem pelo desafio de refletir e arquitetar o seu posicionamento, alguns conceitos e táticas do Edson Rigonatti (Fundador e GP da Astella). Para começar, o posicionamento é crucial como ponto de partida do seu GTM-fit e vejo que a aposta de um posicionamento é crucial para a escolha da guerra que irá lutar. Isso é um assunto relevante para founders que queiram criar negócios gigantes, porque você não consegue liderar uma categoria sem clareza do posicionamento e uma grande causa para se batalhar.
Em software, costumo ver o posicionamento do produto em relação a dois fatores principais. Primeiro, em relação à competição ou alternativas disponíveis para o consumidor, onde o produto pode ser posicionado contra um inimigo claro ou como uma alternativa ao status quo. Segundo, em relação ao contexto e ao processo do cliente para atingir seus objetivos, especialmente no B2B. Nesse caso, o posicionamento deve considerar o stack de tecnologia do cliente e a organização interna da equipe. Por exemplo, quem usa Zendesk provavelmente tem pelo menos 7 pessoas na equipe daquela área e ainda não contratou um analista de dados.
O posicionamento tem mais a ver com a forma que o cliente percebe, do que a algo que é instituído pela empresa, pois a percepção do cliente é praticamente incontrolável, mas como vou falar, é possível influenciar ou forjar com a mensagem e linguagem. Por isso é importante conhecer e definir as categorias de produto e linguagem do espaço do problema que está buscando solucionar. Com isso, é possível entender qual o campo de batalha que está se posicionamento para lutar e qual a percepção que o cliente tem do seu produto.
Indo para a analogia do supermercado, em qual gôndola do supermercado você vai estar? Para qual seção e corredor o consumidor vai para encontrar o seu produto? Por exemplo, pensando em produto de consumo de mercado, como um azeite exclusivo para cozinhar, em qual gondola seu produto vai estar? A de azeite ou a de óleo de cozinha? Como o cliente te percebe, como algo um óleo para cozinhar mais rico ou com um azeite mais pobre? Como você comunica isso? No mercado de software isso não é diferente, e a palavra de Categoria de Produto é a que melhor descreve esse conceito de gôndola e prateleiras.
Imagem gerada pela Dall-e – Supermercado de Software
Se o posicionamento não está claro, provavelmente a sua estratégia de GTM e processo de vendas deve estar enfrentando desafios como a dificuldade para converter novos prospects, ciclos de vendas longos, alto churn, algumas pedidas de feature “nada a ver”, pessoas sensíveis ao seu preço ou reclamando de preços muito alto.
Para definir o posicionamento e a categoria em produto de software, um dos frameworks mais fáceis de usar é o da April Dunford, do livro Obviously Awesome. Interessante, como a analogia do supermercado, ela sugere começar pelas alternativas.
Então, para começar a desenhar o seu posicionamento, é preciso mapear as alternativas consideradas pelos seus clientes alvo (para isso é necessário ter clareza e convicção do seu ICP). A partir disso é possível elencar as features e capacidades que você propõe, distinguindo o que te diferencia das alternativas e o que são considerados apostas para a sua indústria. Então, conectar essas features e capacidades ao seu valor, de forma tangível, para os clientes. Com isso, deve ser possível chegar ao segmento de perfil de cliente que se importa muito com esse valor. Isso deverá se desenvolver em uma definição de categoria de mercado(“gondola) e mensagem cativante que conversa diretamente com as necessidades e desejos dos seus clientes alvo sobre seus valores e capacidades.
Como visto na quarta etapa do framework, é preciso compreender o perfil de cliente que se importa com o valor que o seu produto gera para eles, porque são eles que melhor sentem e percebem o seu produto como sendo o melhor.
A mensagem e linguagem é o que conecta o posicionamento ao mercado alvo.
A percepção de valor do seu produto está na mente do cliente, e essa percepção é o que realmente define o posicionamento na prática, impactando diretamente a eficácia da sua estratégia de Go-To-Market. Para vender de forma eficaz, é crucial articular uma mensagem clara e consistente, que ressoe com o entendimento do consumidor e ajude a moldar o seu posicionamento.
Isso exige uma compreensão profunda de como o cliente percebe o seu produto no dia a dia, e a capacidade de capturar, e documentar, a sua linguagem usada quando ele fala sobre o seu produto no mercado, de forma autêntica, sem forçá-loa comunicar algo de forma artificial. Esse processo de capturar e processar deve ser contínuo, alimentando e ajustando o posicionamento conforme necessário.
Uma tática para compreender a mensagem e a linguagem é criar uma tabela com os elementos de mercado e da proposta de valor, documentando as várias descrições dos clientes, e buscar o padrão que ressoe melhor o entendimento e melhor conversão ou ciclo de venda. Outra ideia prática é estudar a geração keywords de busca para que vem sobre como entender as palavras-chave usadas. Então, é possível também espelhar a linguagem padrão ou mais usada para descrever seu produto, e a que mais condiz com seus objetivos de marca, propósito e vendas. Esse esquema abaixo pode expandir em uma tabela para a avaliar e construir o posicionamento a partir desses componentes.
Por fim, assim como o processo de construção da unidade atômica de crescimento e Go-To-Market, o posicionamento é um processo de iteração e feedback loops, que se retroalimenta por meio da linguagem usada pelo cliente ao usar e perceber o seu produto. Da mesma forma, o posicionamento não é estático, evolui e se fortalece ao longo da maturidade do perfil de cliente e GTM, e exige foco e escopo segmentado no início. O posicionamento, com essas iterações com o cliente, se liderado por uma pessoa founder ou de product marketing, deve auxiliar a empresa a determinar, além do Posicionamento e Mensagem, o ICP, ferramentas e materiais de colateral de vendas, o preço e relações-públicas.
