Categoria: Artigos

Publicado em

Sobre o Falso Positivo em Startups

Esse é um assunto que está na cabeça de todos os investidores que olham um pitch com uma tração inicial. Em outros textos, já escrevi de forma mais breve sobre Falsos Positivos na busca de PMF e alguns founders me procuraram para expandir sobre o assunto. Nos últimos meses, estive lendo o livro chamado “Os Erros das Startups”, de Thomas Eisenmann – livro que destaquei nos livros lidos em 2023 – e ele tem um capítulo que elabora sobre o Falso Positivo, que me trouxe mais um pouco de repertório.

No capítulo sobre o assunto, ele descreve o Falso Positivo como um fenômeno em que resultados iniciais são interpretados como mais promissores do que realmente são. Geralmente acontece quando a resposta positiva dos primeiros usuários é extrapolada para o restante do mercado. Isso leva a uma decisão, geralmente precipitada, para uma expansão e escala prematura, que no final se mostra injustificada. Como consequência, isso se mostra um movimento falso que engana a todos, pois no momento seguinte não existe o mesmo mercado pujante inicial. Quando percebemos, já consumiu os recursos, principalmente o de tempo e capital, e sem novos clientes se torna difícil de evoluir, ou até de sobreviver. Geralmente, pivots e ajustes devem ser feitos.

O conceito do abismo – do livro Crossing the Chasm – pode ajudar a explicar o Falso Positivo. Tentar cruzar o abismo sem ter a proposta de valor e produto completo o suficiente para atender o mercado convencional te leva para o fundo.Às vezess o mercado early-adopter responde tão bem que cria essa falsa sensação.

Por exemplo, em setores velozes, como mercados de aplicativos de consumo, gadgets, jogos, etc., onde existemmuitoso usuários early-adopters, os falsos positivos tendem a aparecer mais. Nessesmercados, entendo que o maior desafio para cruzar é distribuição para chegar a massa. Do outro lado, em mercados com menos early-adopters onde o peso do status-quo é alto (setores lentos), pode-se ter mais falso negativos. Um caso de uso claro e uma boa mensagem do “Por que agora?” podem ser muito relevantes para adentrar nesses mercados.

When MVPs aren’t the most valuable: how to approach markets with few early adopters – DayByJay

Suspeitar e fundamentar os movimentos de aceleração do seu negócio e manter um mindset de eficiência são alguns princípios básicos.

Evitando Falsos Positivos

Manter a empresa enxuta com menos fundraising

Antes do PMF, é preciso fazer coisas que não escalam. Os founders devem ser os responsáveis pelo produto, por liderar as conversas com clientes, design partners e e para convertê-los. Algumas expertises os founders podem preencher ou aprender com advisors/investidores.

No early-stage, é sempre muito interessante ver um time enxuto e ideal trabalhando. Pequenos times coesos de pessoas generalistas que acreditam na missão, em contato com cliente e produto, que conseguem aprender rápido. Enquanto ainda você não consegue medir a eficiência do time e da sua estratégia de GTM, é importante deixar o burn o menor possível. Aqui é possível usar a referência da Amazon de “a equipe de duas pizzas”, de 5 a 10 pessoas.

A eficiência vai estar no momento que você tiver a resposta de como crescer na velocidade e ambição que os founders almejam. É mais fácil comprovar eficiencia das pessoas com um time enxuto do que com um time grande.

Levantar capital deverá trazer uma demanda extra que, se mal regulada, leva a cilada da pressa e a outras ineficiências de recursos. Economizar recursos, é economizar captable e a participação dos cofundadores. Um falso positivo, com um liquidation preference, pode significar perda total do valor dos negócios para o founder.

Margens de contribuição e a eficiência do crescimento como guardrails

A gente pode dizer que as fases da construção da força do PMF são, nesta ordem: 1) o PMF, 2) o PMF Escalável e 3) o PMF Rentável. Podemos dizer que o Falso Positivo pode surgir nas etapas 1) e 2). Crescer entregando o seu produto com uma margem de contribuição negativa pode te trazer a tração, mas no momento que viramos essa chave para algo rentável, podemos não performar da mesma forma. Geralmente os clientes que pagam com desconto tendem a ser mais desleais. Por isso, além da qualidade do LTV e CAC Payback, é importante monitorar a margem de contribuição (principalmente PC2(~margem bruta) e PC3):

Imagem

Portanto, é necessário ter algumas métricas de guardrail que protejam o seu negócio, ou métricas auxiliares para entender se de fato o valor está sendo gerado e capturado. Por exemplo, se a meta de aceleração do crescimento está sendo feita com um CAC decrescente. A rentabilidade da sua unidade de entrega de valor pode ser a melhor métrica.

Estude os diferentes perfis de clientes e segmentos

Às vezes early-adopters e mainstream podem ter as mesmas necessidades, mas as dos primeiros são mais intensas e mais fluidas. Portanto, é importante mapear e identificar os diferentes perfis de compra e persona dos early-adopters e mainstream, e os leading indicators, para agregar à sua estratégia de Go-To-Market.

Por exemplo, o early adopters tendem a ser usuários mais sofisticados, exigentes, que buscam recursos novos ou avançados, e sabem se virar sozinhos. São capazes de instalar ou resolver um bug do produto, ou feature que ainda não foi totalmente aprimorado, sem precisar da ajuda do time, que está focado em desenvolver o produto. Já o consumidor convencional, do mercado mainstream, pode querer um produto que funciona sem problemas, simples, fácil de usar – contando com apoio e atendimento ao cliente da empresa. Nesse cenário, se a startup prover o produto ou serviço pensando nas necessidades de usuários iniciais, pode acabar criando algo pouco adequado para o mercado mainstream. E esse é o grande desafio. Compreender ambos os perfis e entender o que é necessário para entregar o valor(produto) e vender(estratégia de GTM) para cada um deles, sabendo que são perfils diferentes, e processos com tempos e recursos diferentes.

Publicado em

O que falta no seu PMF é *A Aposta* de Go-To-Market

Depois que publiquei o Playbook de PMF na Astella Matrix e nele descrevi o Framework do Superhuman como uma ferramenta, tive o prazer de interagir e apoiar founders depois de rodar as pesquisas, buscarem suas conclusões e pensar em próximos passos. Só relembrando, esse Framework do Superhuman, é amplamente usado e referenciado para a busca do entendimento do PMF. No final, ele checa o quanto de valor o produto leva para aquele usuário.

Grande parte desses founders que rodaram a pesquisa trouxeram resultados bem positivos ou próximo dos 40% de desapontados. Isso é bom. Demostra que o produto tem sido usado e querido pelo público. Mas, apesar desses resultados positivos, eles ainda patinavam em busca de resultados reais para o negócio, como o crescimento de receita, e o que fazer a partir disso.

Vale deixar claro que esse framework é só um início de trabalho cujo objetivo é encontrar o ICP que tem melhor fit com aquela proposta de valor, e assim encontrar o seu melhor posicionamento de Produto com Mercado, além de trazer insumos para priorização do Roadmap de desenvolvimento de produto.

Por que, mesmo com 40% ou mais de usuários que ficariam desapontados, as Startups não avançavam?

A razão mais comum era porque o modelo de crescimento era insustentável, e isso porque faltavam outras peças da unidade atômica de crescimento como a Máquina de vendas/GTM, ou por um Modelo de Negócio (basicamente preço e margem) que se sustentasse no curto e médio prazo.

  • GTM: no início, os primeiros usuários são próximos de relações pessoais. Um viés de relacionamento pode influenciar ou não trazer insights sobre a melhor forma de adquiri-los fora do relacionamento. E, no final, se o modelo de crescimento do produto não cresce, não é product-market fit. Como você sai daquele grupo de early adopters ou primeiros contatos, e adquire cliente do segmento maior de uma forma sustentável. Essa parece a chave e um grande desafio.
  • Modelo de negócio: A questão do pricing e margem bruta tem sido um outro exemplo. Um pricing muito baixo gera um ROI de produto artificial para o cliente que, no fim, qualifica como de muito valor. Por outro lado, isso traz uma margem bruta muito baixa, insustentável ou pouco rentável para o crescimento do produto.

Essas foram algumas reflexões dos casos que vi. Vale lembrar que não é PMF é algo binário, e sim um espectro, e de certa forma único para cada. Mas o que notei é fazer a aposta de um Go-to-market. Ainda mais se busca uma rota de venture capital para o seu negócio. Encontrar o encaixe do posicionamento em um grande mercado, com uma Máquina de Vendas e com um Modelo de Negócio escaláveis é chave para a escala (Playbook PMF #4).

A medida que o posicionamento e a base de usuários evolui, é ideal rodar essa pesquisa continuamente (quinzenalmente e mensalmente) para seguir fortalecendo o produto e entendimento de ICP.

Outra hipótese importante que tenho notado, é que para soluções top-down enterprise esse framework é mais difícil de funcionar, por existirem vários stakeholders. Tende a não atender à complexidade para trazer aprendizados de máquinas de vendas ou decisão de compra. Invertendo, funciona melhor quando são produtos onde as pessoas são centrais (e não uma grande empresa, por exemplo), ou quando o usuário é também o cliente final ou a buyer persona. A solução pode estar gerando resultado para o usuário, mas se esse resultado, ou o ROI do produto, não está gerando retorno suficiente para a Buyer Persona e não fecha o loop. Nesse caso, eu sugiro monitorar leading indicators de Retenção de Produto, Engajamento e Satisfação.

Recomendo ler as minha (novas) ideias sobre PMF para fechar 2024.

Publicado em

Sobre Construir uma Distribuição Proprietária

Muitas pessoas argumentam que “o melhor produto sempre vence”. Na minha opinião, essa frase não está completamente correta, pois vencerá apenas o produto que tiver uma distribuição boa o suficiente ou melhor que as alternativas. Isso porque é preciso estar de frente com o maior número de clientes, ensiná-los sobre como apreciar, usar e comprar o seu produto.

Para o sucesso no early-stage, a distribuição é mais importante que o produto. Acredito que ter um produto 3 estrelas e uma distribuição 5 estrelas é mais vantajoso em termos de custo de oportunidade do que o contrário. Nesse cenário, a empresa seguirá vendendo, crescendo e se relacionando com mais clientes, o que essas interações com o cliente deverão nutrir o produto para que se torne um 4 ou 5 estrelas no momento seguinte.

Um exemplo disso é que muitos founders comentam “meu produto é melhor que o do tal ‘gorila’ (ou incumbente)”, mas o ‘gorila’ ou incumbente tem muito mais pontos de contato com os clientes no dia a dia e, com um produto bom o suficiente – com uma proposta de valor entregue de forma eficiente -, é capaz de fazer mais entregas a esses clientes. Com isso, eles avançam de forma mais sólida e podem reinvestir em produto e novas entregas.

“a batalha entre uma startup e a incumbente resume-se em se a startup consegue obter a distribuição antes que o incumbente obtenha inovação”. (Alex Rampell, a16z)

Canal de Distribuição como peça da Unidade Atômica de Crescimento

Um canal validado é aquele em que se consegue, entre outras coisas, adquirir clientes de forma replicável e capaz de abastecer a unidade de crescimento para o longo prazo. Para isso, é preciso ter uma máquina de vendas focal. Da mesma forma, um canal de geração de leads segue a lei de potência em que o principal canal deverá representar 70%+ da aquisição de leads dentro da estratégia de GTM. Vale relembrar que uma unidade atômica de crescimento (um segmento, um produto e um GTM) eficiente e escalável é capaz de gerar até $10 milhões de receita anualmente.

O livro “Traction” traz uma lista de 19 canais para trazer clientes. Neste link, há uma planilha simplificada com o framework do Bullseye para desenvolver os testes e encontrar o melhor canal. A lista cobre as diversas formas de gerar demanda. Porém, acreditamos que, independentemente da estratégia de geração de leads, o Go-To-Market mais eficiente e escalável está geralmente ligado diretamente à estratégia e ao posicionamento do produto e do canal (Product-Channel Fit) e é encontrado em canais não-convencionais.

Já falamos sobre o Product-Channel Fit e sua importância para o “GTM-fit” em nosso Playbook de PMF. A menos que se tenha uma vantagem do Radical PMF, um ponto em que o produto é tão bom que praticamente não precisa de distribuição, será preciso construir um esforço para capturar valor do seu modelo no longo prazo. Isso é geralmente feito com o Product-Channel Fit, que é o melhor encaixe de canal de distribuição com o produto para aquisição e conversão  dos seus leads e retenção clientes, por meio de uma adoção e ativação mais veloz e churn menor.

Como o desenvolvimento do produto é algo intrínseco da empresa, enquanto o canal de vendas não é, é importante ter em mente que moldar o produto está mais sob o controle do empreendedor do que o canal. Dito isso, construir o produto pensando na aposta do seu primeiro canal é crucial.

O poder e a beleza do produto como peça chave na geração de demanda para um negócio foi muito bem colocado em trecho do texto Proprietary Product Distribution, de Tren Griffin (traduzido livremente por mim):

“As empresas que podem criar a distribuição proprietária de produtos são alquimistas dos tempos modernos. Os melhores alquimistas de negócios podem transformar alguns gastos modestos, normalmente considerados parte do “custo dos produtos vendidos”(COGS) ou do “sweat equity”, em um substituto para os gastos de marketing.”

Outro ponto para ter em mente em relação ao canal de distribuição é o seu encaixe com o modelo de receita e preço (GTM<>Model Fit). Um exemplo aqui pode ser a Box e Dropbox, apesar de estarem na mesma categoria, a primeira tem um produto de foco em Enterprise, um produto na colaboração, e uma precificação por tamanho de equipe, por isso um GTM baseado em venda direta. Já o Dropbox tem um foco em indivíduos/B2C e produto para sincronizar em qualquer aparelho, e uma precificação por tamanho da armazenagem do consumidor, então tem um GTM focado em PLG e viralidade.

A ‘Água Limpa’

Uma das principais armadilhas que founders em early-stage entram no início de suas jornadas é usar a mídia paga como o seu principal canal de geração de lead. Isso é o oposto do que chamamos de Água Limpa.

A fonte de “Água Limpa” é como o Edson Rigonatti da Astella chama de um canal com fluxo de leads diferenciado, sem concorrência e sendo dono da relação com o cliente final. Edson descreveu melhor sobre Água Limpa neste trecho do post Diário de um VC – Startups no mundo de Consumo:

“Um sistema de aquisição de clientes sob o controle da sua startup tem custos. There is no free lunch. Até as estratégias “virais” tem custo. Nós sempre temos que pagar alguém: um vendedor, um programador, um parceiro, um organizador de evento, um influenciador, um jornalista, ou o próprio cliente. Mas eu sempre detenho ou busco aumentar o meu poder de barganha nessa relação ao longo do tempo.

Isso é o que na Astella costumamos chamar de “água limpa”. Todos os animais conseguem beber nas águas de planície. Até aparecer o leão…

Subir a montanha na busca da fonte de água limpa não é fácil. Na verdade é muito difícil. Leva tempo, custa dinheiro e é preciso conhecimento e relacionamentos especializados.”

Por canais orgânicos tendemos a ver um CAC menor, pois não tem investimento adicional em marketing e os clientes quem pedem ou descobrem o produto, assim como um LTV maior, pois tem a intenção de gastar para solucionar a dor, menor churn e maior engajamento.

O fluxo de leads por um canal proprietário também tem custo, e, às vezes, um custo de investimento maior na frente para construção do canal, porém no longo prazo, temos visto que se torna mais rentável e escalável.

Um bom argumento que traz um ponto de vista a favor da mídia paga veio da palestra para o Astella Expert Network(AEN) do Jose Marin, Partner da FJLabs, gestora especialista em marketplaces, de que usar algo mínimo de mídia paga através do melhor equilíbrio entre canais ou como um acelerador pode ser algo eficiente. Porém, quero reforçar que mídia paga não deve ser o canal principal, e usá-la em um momento de escala ou, melhor, depois de você dominar o seu canal proprietário.

Equilibrar e combinar diferentes meio de geração de leads em busca da maior efetividade é uma boa estratégia. Um modelo mental que pode trazer clareza para o desenho das apostas de Go-To-Market é o conceito de marketing digital que divide a geração de leads entre “Meios Pago, Próprio e Merecido”. Em nossa visão, o modelo de distribuição mais interessante tende a ser no qual a maioria da geração dos leads estejam sendo gerada por meios Próprios ou Merecidos, ou na intersecção entre os dois, pela menor competição e custo de aquisição. Por fim, como já comentei aqui, para um canal de ‘Água Limpa’, o ideal é que seja um meio fora do convencional, mas que deverá exigir, no início, mais esforço, controles internos e investimento para construí-lo, mas que no médio prazo se tornarão uma vantagem competitiva.

‍SmartInsights

Um exemplo claro para nós de uma empresa com um bom produto e uma bela distribuição que encontrou um forte Product-Channel Fit e sua Água Limpa é a Omie, plataforma de gestão para SMBs. Grande parte do sucesso da Omie vem da sua estratégia de GTM e a decisão de focar no contador como o seu principal canal. O contador é o maior influenciador de adoção de um software de ERP para empresas pequenas e médias, pois eles têm interesse em uma interface ágil com seus clientes, que lhes dê produtividade. Com isso, a Omie adaptou seu produto para o melhor uso dos contadores, em troca, sendo uma ferramenta adorada por eles, receberiam suas indicações de clientes. Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, comenta um pouco sobre como foi essa busca nesse webinar que relizamos sobre PMF.

Por fim, sabemos que a Água Limpa não é algo trivial ou fácil de encontrar, exige muita interação e o produto com certa maturidade e, portanto, entendemos que não são todos os negócios que vão ter esse fundamento desde os primeiros estágios. Porém, acreditamos muito nesse fundamento em mente na arquitetura de modelos de crescimento e GTM como um diferencial ou uma vantagem competitiva a ser sempre explorada. Em linhas gerais, no Pre-seed gostamos de ver esse mindset e as hipóteses a serem testadas, no Seed gostamos de ver interações e os primeiros avanços com esse canal diferenciado de maior escalabilidade e, na Series-A buscamos enxergar o crescimento e os economics esperado trazidos pelo canal refletido no modelo.

Leituras avançadas recomendadas sobre o tema:

Publicado em

A importância de um Investidor Líder vs. um Party Round

Fazendo um follow-up da edição passada sobre fundraising, queria aproveitar para comentar sobre as rodadas com Investidor Líder vs. Party Rounds, já que nos últimos anos tem ficado mais nítida a diferença entre os dois, assim como a importância desse assunto.

Ano passado, especialmente, devido ao fervor do mercado VC, e o consequente FOMO, vi um crescimento das rodadas chamada Party Round. Essa forma de construir a rodada tem seus prós e contras tão como as rodadas de um investidor líder.

Algumas das minhas reflexões sobre o que founders precisam entender que as duas modalidades:

Party Round:

  • Normalmente os processos e os termos são ditados pelo próprio founder, portanto otimiza em preço e velocidade. Por outro lado, o ponto de valuation acima da mediana pode jogar contra se não estiver alinhado com o momento de mercado, construção de valor e risco.
  • O perfil dos investidores dessas rodadas, como anjos e fundos menores, tem um skin-in-the-game menor dado a fragmentação do captable, portanto, a exposição e participação menor nas suas investidas. Se os investidores não seguirem investindo, esse fator tende a diminuir ainda mais em razão das próximas diluições.
  • Geralmente não há board, e os investidores recebem investor updates por e-mail e por outras formas mais informais.

Investidor Líder:

  • Como o nome diz, há um investidor líder que lidera a negociação e os termos. Dado a maior participação e relação, tem mais proximidade ao board e as decisões da empresa.
  • Na maioria das vezes, o investidor líder tem o maior cheque da rodada e, portanto, a maior participação entre os investidores. Ou então é apenas um investidor que representa os demais investidores. Para ter tal exposição, a construção da relação tende a ser mais importante, o que exige mais aprofundamento durante o processo de investimentos.
  • Essa relação mais profunda geralmente busca por maior alinhamento no dia a dia, e esse investidor costuma pensar nos desafios em conjunto aos founders.
  • A estratégia em geral de fundos que lideram, e tem reservas, é construir posições relevantes em empresas vencedores, desta forma chegar nos seus fund returners. Por isso a importância da relação. É importante entender de um potencial Investidor Líder a capacidade dele liderar ou dar uma sinalização em uma próxima rodada.

São dois modos de construir a estrutura societária, e não acho que há uma melhor que a outra. Vejo que os Party Rounds funcionam mais pro early stage (rodadas anjo e pre-seed) e quando ainda não se tem sistemas de controle ou caminhos validados de forma clara, e está muito na capacidade dos founders. Para Seed adiante, se você tem um bom investidor, que consiga liderar a rodada atual e a próxima, pode ser chave para avançar alguns estágios.

Vemos também muita estrutura híbrida, com co-líderes junto a grupo de investidores seguidores(followers), por exemplo.

No fim do dia, o importante é que a founder construa a sua rodada alinhada com seus objetivos e, é claro, com investidores com boa relação e reputação. O pior dos cenários é ter investidores desalinhados, por exemplo, um grupo de investidores com pouco skin-in-the-game e termos desalinhados ao momento da empresa.

Como curiosidade, recentemente, uma pesquisa da FrontlineVC, por exemplo, mostra que Founders de segunda viagem em VC valorizam velocidade e investidores capazes de financiar em rodadas posteriores.

Talvez eu tenha algum viés para Investidor Líder dado que a Astella costuma se posicionar dessa forma como investidor. Agora, se eu perdi algum ângulo, adoraria ouvir. Fique à vontade para seguirmos discutindo nos comentários abaixo ou me responder por e-mail.

Originalmente postado na minha newsletter pessoal: https://dealflow.substack.com/p/dfbr-70-lead-investors-vs-party-rounds

Photo by Margarida CSilva on Unsplash

A importância de um Investidor Líder vs. um Party Round was originally published in DealflowBR on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Publicado em

Vá Devagar para Ir Rápido

PONTOS-CHAVE / TL;DR:

  • A simplicidade, foco e a velocidade no ponto de inflexão são as principais características de um Product-Market Fit poderoso.
  • Estudos comprovam que as empresas que levam mais tempo para escalar tendem a ter chances menores de falhar.
  • O crescimento de uma startup só é importante depois que o produto é lançado publicamente. Por isso, founders de startups em early-stage devem otimizar a velocidade de crescimento no ponto de inflexão da curva.
  • Para isso ter tempo para experimentação e para construção de produto pode ser a primeira grande vantagem competitiva. Mas é preciso uma estrutura enxuta, foco, o planejamento do runway, e de agilidade intelectual e execução do time inicial.

Participe da discussão sobre o assunto no Linkedin.

‍

Um estudo acadêmico da Wharton investigou a relação sobre o momento para escalar uma startup e a relação com o seu sucesso. Ao final, um dos resultados mostrou que startups que buscam escalar no primeiro ano têm até 40% de maiores chances de falharem, e, no caso das que sucederam, esse sucesso não foi relevantemente maior que as demais analisadas. Isso pode ser explicado por dois motivos: (i) o primeiro é que escalar a sua empresa irá torná-la menos ágil, porque, como exemplo, a sua estrutura de pessoas e de produto ficará mais pesada, e (ii) o Custo Afundado (sunk cost) torna as decisões de alterações de rota mais custosas ou difíceis. O estudo conclui que empresas levaram mais tempo, e por isso puderam fazer um maior número de experimentos, tiveram mais sucesso que as que escalaram rapidamente.

Isso me faz pensar que, para empreendedores com uma grande visão e ambição no early stage, o tempo talvez seja a coisa mais valiosa. Não é sobre ter pressa ou contratar mais pessoas para poder fazer mais coisas, mas sim usar esse tempo ao máximo para experimentar e construir o melhor caminho para construir algo grandioso. 

Como Abraham Lincoln colocou: “Se eu tivesse oito horas para derrubar uma árvore, eu passaria seis horas afiando o meu machado”. Da mesma forma para uma startup em early-stage, você não precisa acelerar desde o início. Se você tem 18 meses de runway, você deve usar o tempo da melhor forma afiando o seu machado, conversando com clientes, construindo o melhor produto, e testando ao máximo até descobrir o seu Radical PMF. 

Ter esse tempo inicial pode ser a primeira vantagem competitiva de uma empresa. Mas isso só é possível com uma estrutura enxuta, foco, o planejamento do runway, e de agilidade intelectual e execução do time inicial.

Otimizar a velocidade no ponto de inflexão

A simplicidade, foco e a velocidade no ponto de inflexão são as principais características de um Product-Market Fit poderoso.

Na rota do VC, a velocidade de crescimento é o fator mais importante, mas com uma nota (óbvia) importante: apenas depois que você já estiver crescendo. O que quero dizer é que, enquanto você não validar a hipótese de valor do seu produto, ou não ter clareza no seu ICP, você não precisa comprovar uma adoção acelerada. Porém, depois que se propõe a entrar na rota de crescimento, será crucial comprovar a força do seu Product-Market fit, e a suas apostas de go-to-market por meio da sua taxa de crescimento e eficiência.

No começo aparecerão clientes grandes, ou um canal de vendas que, apesar de, a princípio parecer uma grande oportunidade, pode não ser replicável, e, no fim, demandará uma estrutura de features e suporte que consumirá foco e esforço para atendê-los, ou para pivotar.  A não ser que esse seja o foco. Um alto crescimento e uma previsibilidade do go-to-market são mais importantes que o seu patamar de receita nos primeiros estágios de uma startup.

Um dos marcos de sucesso de empresas na rota de VC é alcançar o resultado de $100 milhões de ARR. As melhores atingem em períodos menores que 5 anos – 3x3x2x2x2 -, a partir do seu primeiro $1 milhão de ARR. O desafio mais importante no early-stage é atravessar esse patamar com maior potência e crescimento possível, de forma que seja possível continuar crescendo a uma velocidade suficiente para entrar na trilha do marco de sucesso dos $100 milhões. Como esse gráfico abaixo, do relatório da Iconiq sobre o crescimento das empresas B2B de melhor performance, mostra que elas crescem mais de 4x ao ano depois de atravessar a faixa dos $ 1MM de ARR. Por isso, no early-stage, é importante otimizar a velocidade no ponto de inflexão.

The ICONIQ Growth Enterprise Five

Existe uma diferença entre a velocidade como medida de deslocamento e a velocidade que mede o ‘rápido’ e o ‘devagar’. A principal diferença entre elas é a direção. E é preciso ter a direção antes de ter a unidade de deslocamento. Muitos founders confundem velocidade operacional – ser mais rápido – com velocidade estratégica – gerar e entregar valor de uma forma mais eficiente. 

A melhor forma é encontrar a simplicidade da arquitetura do produto e go-to-market, que crie a entrega de valor proposta esperada. Steve Jobs tinha muito claro a ideia de simplicidade para começar. Neste vídeo, sobre o lançamento, ele comenta sobre a importância de produtos mais simples. 

É importante entender que nessa rota de alto crescimento de empresas financiadas por VC, a queima de caixa (burn) representará a diluição que os founders terão que tomar para gerar e capturar o valor, e não o valuation. A barreira para encontrar a melhor forma de gerar valor não é o capital, e sim o tempo e atenção colocados para desenhar e testar as hipóteses da sua unidade de valor de um negócio. 

As disrupções e inovações transformacionais de mercados, e a construção de negócios grandiosos, são praticamente impossíveis de prever. Principalmente em momentos mais turbulentos como os de hoje, onde a incerteza sobre o mercado de venture capital é maior, ter o tempo (ou runway) e a paciência para elaborar e testar a melhor unidade de atômica de crescimento que trará uma vantagem radical para uma escala mais veloz e eficiente, é uma dádiva que aumenta as chances de poder avançar nessa jornada.

Publicado em

Como Entrar no Mercado de Venture Capital

Eu recebo bastante contato de pessoas buscando entrar no mercado de VC. Acabo que algumas eu acabei nem respondendo :/. Agradeço as mensagens e são por elas que eu dedico esse post.

Essas são algumas notas vivas sobre esse assunto que compartilho com as pessoas que querem entrar em VC. Essas são referências e coisas que funcionaram para mim lá atrás, e não o único caminho, porque conheço muitas pessoas que tiveram caminhos de carreiras diferentes (como consultores, estágios, mercado financeiro, empreendedor etc…).

Primeiro, eu acredito muito na forma de gerar valor antes.

A melhor forma, na minha opinião, é ‘fingir’ que é um VC. Basicamente, como um VC faz, ajudando founder a terem sucesso ou ajudando investidores a encontrar as melhores Startups.

Você pode entrar de cima, investindo capital próprio, construindo a sua gestora, montando seu track-record e depois captando novos fundos. Para isso, você precisa de bastante capital.

Quando se entra de baixo, como júnior, o principal trabalho é construção, filtros e processos do funil de investimento. Ter conforto, gostar de conversar com empreendedores e, além disso, ter acesso e conexão a novas oportunidades/novos empreendedores é muito importante. É um processo de se desenvolver um aprendiz (apprenticeship), onde deverá estar aberto a construir sua reputação, teses e convicção.

Criar bagagem e oferecer uma espécie do seu freemium para o ecossistema.

Crie e gere valor para os outros antes de receber. A ideia é que você vai receber de volta lá na frente. O mercado de VC funciona na base da confiança e da geração de valor como forma de construir reputação.

Foi assim que entrei na indústria, após uma carreira média em finanças corporativas (M&A e Strategy Finance). Construa uma rede de relacionamento entre investidores e empreendedores, e mostre que pode gerar valor a elas. Ajudando algum VC ou Startup, mesmo que de forma voluntária – com indicação de pessoas talentosas, oportunidades ou algum outro serviço. De fato, criar valor antes de pedir algo, e mostrar que você agregaria valor desde o primeiro dia. Tenha acesso ao ecossistema e se engaje com empreendedores – pode ser ajudando de alguma forma com revisão de produtos, conexões, construção de planos operacionais em conjunto.

É um processo longo. A melhor forma é:

  • Construir expertise, uma tese e sua prova de valor.
  • Networking diferenciado para um fim específico (não qualquer um, mas uma rede específica)
  • Começar a originar deals e gerar insights únicos (hacks de indústrias, GTM, padrões etc…)

Se puder, faça alguns investimentos anjo.

Podem ser cheques pequenos (R$ 5 mil ou R$ 10 mil). Mas participe do processo inteiro, e construa relacionamento com empreendedores, entenda suas necessidades e dores, principalmente, no dores de capital. Neste caso, se puder ajudá-lo a captar, você já vai construir relacionamentos com pessoas do mercado.

Estude e aprenda muito sobre investimento de VC e tecnologia (risco vs. retorno, valuation), e empreendedorismo digital. Para saber fazer tem que entender um pouco da dinâmica de founders, Captables e stage investing etc…

De novo, é importante construir uma expertise e/ou diferencial. Vale se aprofundar em uma tese, indústria ou em uma forma de ajudar founders.

Esse é um longo caminho e exige muita paciência, e propósito.

Eu mesmo já estive próximo de empresas em exit, rodadas séries-A, B e C e assim como vi empresas fecharem ou se desfazerem por problema de sócios. É um ciclo longo. O que quero dizer para quem está começando é que, é importante ter em mente que é um negócio de longo prazo para colher os frutos (falando especialmente de dinheiro) – é preciso paciência e persistência, e algum propósito por trás, pois provavelmente você verá seus pares da faculdade ganhando dúzias de salários de bônus no mercado financeiro. Se em 10 anos você virar o partner de uma firma de VC, que tenha um fundo bem sucedido, talvez você recupere (talvez os seus investimentos anjos que você fez no início da carreira possam começar a te ajudar nessa matemática de entrada de dinheiro). Junto a isso, vale lembrar que VC é um negócio de alto risco, e apenas uma fração dos fundos consegue esse retorno. É muito difícil a garantir um sucesso financeiro da sua carreira antes desses 10 anos. Se busca algo mais rápido, é mais fácil de encontrar em consultoria ou com os seus pares em banco de investimentos, ou trabalhar por conta própria (empreender, freelancing etc…).

Outras referências:

Publicado em

Setores Velozes vs. Setores Lentos

Texto publicado na DealflowBR #47

Nas últimas semanas ouvi um novo podcast com Marc Andreessen (no Invest Like the Best), que trouxe insights que achei interessantíssimos sobre os setores da economia e uma boa discussão em cima do famoso gráfico sobre a mudança de preços ao longo dos anos:

Basicamente, o gráfico mostra a curva dos preços por setores da economia. Abaixo são algumas de minhas notas e algumas reflexões sobre o que foi comentado no podcast.

Para começar, ele descreve os setores em linhas de cor fria(em tons de azul) como “setores de mudança veloz”. Esses setores têm coisas que geralmente compramos, basicamente. Eles apresentaram uma redução significativa dos preços ao longo do tempo, além de um aumento do valor agregado dos produtos ou serviços. Como exemplos são os carros ou TVs, que evoluíram muito em termos tecnológicos, com preço mais acessíveis em relação a tecnologia, que cresceram em volume de vendas e, consequentemente, em número de empregos.

Já os setores em cores quentes (tons de vermelho), os “setores lentos”, que, basicamente, são três — moradia/habitação, saúde e educação — e tiveram o comportamento exatamente ao contrário: aumento do preço e pouca inovação tecnológica.

Alguns pontos que ele coloca sobre os setores lentos:

  • Por exemplo, hoje, o diploma de faculdade, principalmente nos EUA, é muito caro e o produto entregue é basicamente o mesmo de cem anos atrás. É o mesmo diploma e o mesmo formato, sem adoção de novas tecnologias, e com o preços crescentes.
  • Educação, saúde e moradia soa familiar. Para o povo americano e sua classe média, ter uma boa casa própria, os filhos em uma boa escola e um bom plano de saúde são a base do ‘sonho americano’.

São setores que funcionam da mesma forma que décadas atrás, e teve pouca evolução tecnologia e pouco ganho de produtividade, e isso traz uma percepção que não estamos resolvendo os grandes problemas. Segundo Marc, essa percepção pode ser explicada porque são mercado gigantescos dentro da economia, muito maiores do que o de TVs ou softwares do dia-a-dia, por exemplo. Como o preço desses setores mais lentos crescem, e dos setores mais velozes caem, eles continuam crescendo proporcionalmente na economia.

Além disso, outro ponto importante, que explica o aumento dos preços é que são setores que têm um forma peculiar de gestão e de forte intervenção governamental. Nos setores lentos, a intervenção acontece de duas formas: 1) restrição e regulação da oferta, que acarreta em aumento dos preços, trazendo eleitores e cidadãos mais infelizes. E, para reverter, 2) vem os subsídios governamentais para incentivar a demanda. É um ciclo virtuoso onde a falta de inovação tecnológica, traz esse aumento dos preços e aumento dos subsídios sem limites.

Segundo Marc, para quebrar esse ciclo, e disruptar o setores lentos, é necessário um choque no sistema. Ele cita o COVID, por exemplo, que pôde trazer diversas questões sobre caminhos para sociedade como o trabalho remoto e distribuído que pode mudar, por exemplo, a dinâmica do setor de moradia.

Para empreender em setores lentos

A boa notícia de se empreender em ‘setores lentos’ é que são mercados gigantesco e os competidores não são muito sofisticados e seguem em uma direção antiga ou errada, segundo o Marc. A má notícia é que tem muita restrição, e há problemas sistemáticos que o governo está bem envolvido. Para entrar nesse jogo ou você entra nessa sistemática, o que é mais difícil de inovar fazendo o que é já é possível fazer, ou, então, se você quer realmente inovar, você terá uma desvantagem em relação aos incumbentes que já possuem que é o acesso ao governos e ao capital.

Portanto, e para finalizar o tema, um grande insight que ele traz é como avalia empreendedores de setores velozes vs. setores lentos:

Nos setores velozes, os fundadores precisam construir o melhor produto, lançar, focar nos clientes e ter o melhor go-to-market para então crescer e ganhar mercado rápido e, basicamente, é isso.

Em um setor lento, o fundador precisa ser mais sofisticado, porque terá que ter um modelo de negócio mais complexo, que irá enfrentam maiores complicações para se adaptar a essas regulamentações. Portanto, precisa saber se relacionar com governo desde o início, e saber que os incumbentes, geralmente, têm algum poder nesse aspecto, pois já atingiram quase toda regulamentação possível para operarem. Portanto, captar investimento nesses setores geralmente é mais difícil, e demora mais para desenvolver o seu mercado. Não é para qualquer um. Muito empreendedores ‘ingênuos’ são atropelados pelo processo. Por outro lado, fundadores ambiciosos e sofisticados conseguem criam negócios gigantescos e transformar esses setores.

Setores Velozes vs. Setores Lentos was originally published in DealflowBR on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Publicado em

Desalinhamento na trilha de VC

Estava lendo sobre esse artigo de captables recentemente e recomendo a leitura. Ele é bem completo sobre o assunto e bem relevante, principalmente em um cenário de mercado em que têm sido feitas Extensões e Rodadas Pontes para reajustar os objetivos e financiamento para conquistá-los. O artigo traz de forma clara os problemas que um captable comprometido pode gerar para o futuro de uma empresa que busca crescer com capital de venture.

Mas, o que eu tenho pensado mais profundamente nos últimos dias, é sobre o desalinhamento entre diferentes perfis de investidores de VC, dentro da rota de construção de um negócio de bilhão. E me parece claro que esse desalinhamento está muito relacionado ao gap da expectativa de retorno do equity de cada investidor que, para as empresas, reflete em consequências em captable e decisão de caminhos estratégicos.

Acredito que a diversidade de teses e perfis entre investidores pode ser positiva, tanto para atender LPs como para diversificação, com o desafio do empreendedor em diferentes estágios de evolução. Porém, essa diversidade traz uma necessidade diferente em relação à visão de sucesso daquela oportunidade. Por exemplo, uma saída avaliada em R$ 200 milhões em um estágio de Series-B pode ser uma saída bem sucedida para Anjos e Micro-VC, mas é longe do ideal para um fundo Seed ou Series-A institucional.

O artigo sobre Captable que citei no início traz o reflexo dessa dinâmica no retorno para um fundo pequeno e um grande.

“O tamanho do fundo é a sua estratégia”

O conceito de Fund Returner – retorno do investimento com o potencial devolver o tamanho total daquele fundo que está investindo nele – é um bom modelo mental para entender a exigência de saída de um fundo. Além disso, a diferente expectativa exigirá diferentes exigências entre participação e termos (como liquidation preferences, drag/tag along, etc…) para cada investidor ao longo da rota. Não ter isso em mente pode ser crucial para o sucesso desejado para o founder, de um negócio de venture.

Esse desafio fica bem claro quando a gente faz a conta. Para o investimento retornar um fundo de tamanho de $100 milhões, pensando que no exit o fundo deterá cerca de 5%, a empresa vendida deverá ser avaliada em mais de U$ 2 bilhões. Em um período de 10 anos, essa empresa precisará de um faturamento de ao menos $200mn por ano.

Isso se intensifica ainda mais em uma geografia de Brasil em que a mediana de exits nos últimos anos foi de cerca de U$137 milhões e transações de mais de $1 bilhão são poucas. Vale mencionar uma tendência positiva é que o tamanho médio de exits no Brasil tem crescido.

No final do dia, para os investidores, isso implica em desafios de desenvolvimento de negócios e alinhamento com outros fundos ao longo da jornada, em que fundos menores deverão trazer fundos maiores em rodadas seguintes. Para founders, isso implica na atenção ao alinhamento dos investidores com a sua rota e visão de crescimento do negócio longo prazo.

Esse desalinhamento faz parte da jornada, e ainda não vejo uma solução, apenas remediações – como termos, recaps e saídas secundárias -, mas saber que ele existe já um bom início para moderá-lo com intenção.

Publicado em

1 Ano de DealflowBR

Faz um ano que criei a DealflowBR e comecei a escrever “~quinzenalmente”, trazendo uma curadoria de conteúdo, com alguns extratos e insights, e alguns devaneios próprios sobre Venture Capital e Investimento em Tecnologia para sua caixa de e-mail. Comecei como forma de criar uma cadência, melhorar a forma de me expressar e poder ajudar empreendedores e investidores a tomarem decisões através das minhas experiências.

Escrever é talvez a forma mais difícil de se comunicar, porque leva mais tempo e porque é a mais clara. Por outro lado, como geralmente tudo que é difícil é melhor, quando pronto, é onde o receptor da mensagem tem mais controle. Ele pode ler rápido, devagar, reler uma palavra ou a frase inteira.

Não é fácil. Do lado de quem escreve é um desafio. Muitas vezes tem o famoso “bloqueio”. Mas, para fugir desses bloqueios, tenho entendido que escrever é um ato físico de digitar e rascunhar pensamentos até sair boas ideias para edição. Quando travo, sinto que a clareza não é suficiente ainda e que estou me revirando internamente para dar entendimento. É uma batalha interna que te exige também certa coragem para estar vulnerável e colocar seus pensamentos recém-clarificados para o julgamento dos leitores.

Isso torna a escrita algo que vai além das palavras e do olhar do autor — e acho que essa beleza tem feito eu me interessar cada vez mais sobre o assunto de escrever.

Acho muito legal quando amigos e conhecidos começam a escrever sobre suas visões em relação às suas carreiras, vida e visões de mundo, e às vezes até ficção ou poemas.

Algumas das coisas mais legais que acontecem e que me deixam muito feliz nessa jornada é quando alguém diz que se inspirou na DealflowBR para começar a escrever.

Então, esse texto é para ajudar quem lê e quer escrever também.

Por isso, olhando para esse um ano, vou compartilhar o relato de algumas coisas que funcionaram bem para minha escrita e andamento da DFBR:

Sobre o que escrever:

  • Venture Capital e Investimento em Tecnologia é algo que faço, que estou dentro e que gosto de ler e expandir o conhecimento. É um assunto de um nicho que está em crescimento, mas que, da mesma forma, acredito muito nesse assunto para o desenvolvimento do país e da sua economia, e me motiva bastante poder passar o que aprendi sobre isso.
  • Eu leio para aprender e eu escrevo para fixar e exercitar o meu racional sobre o que leio. Ao publicar, acabo engajando e conhecendo novas pessoas.
  • Geralmente, o que escrevo aqui são minhas anotações, de forma mais organizadas e editadas. Então, é algo mais automático para mim.
  • Dessas notas, acho mais legal escrever uma ideia ou constatação que irá permear ao longo prazo, e não baseado em apenas algum barulho de mercado ou notícia momentânea.

Criando cadência:

  • A cadência é muito importante para se manter o hábito e o engajamento dos leitores. Eles têm que lembrar de você casualmente. Depois de muita reflexão eu entendi que, para uma newsletter pessoal, sem fins comerciais, a melhor cadência é a que melhor funciona para mim, ao menos que ela exista. Acho que pode ser duas vezes por semana, semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente. Pessoalmente, acho que diariamente é muito difícil e menos do que um por mês é muito distante.
  • Apesar de ter tentado, eu não consegui ter uma cadência maior, como uma edição por semana. Para mim, para ter prazer e fazer análises boas e com profundidade que quero, tem funcionado escrever a cada 10–15 dias. Se exigir muito, causa um stress/burn-out não saudável para mim.

Ferramentas:

  • Uso o Substack como plataforma de newsletter e gestão da audiência, e uso o Medium como canal para distribuir alguns dos meus textos e, assim, trazer quem gosta para se inscrever na newsletter. O Medium também tem sido muito útil como SEO (Search Engine Optimization).
  • Uso o Pocket como captura e leitura. A ideia é capturar ao máximo e anotar os insights no seu caderno/aplicativo de notas.

Growth:

  • A boa quantidade de posts no Medium e Substack traz semanalmente novos inscritos organicamente. Os conteúdos mais elaborados e exclusivos (mapa e biblioteca) são os que trouxeram os saltos no número da base de inscritos.
  • Conteúdos autênticos e análises próprias que “abrem o capô” de como eu analiso negócios também são compartilhados em redes sociais e grupos do Whatsapp e geram alguma viralidade.

Crie um compromisso público:

  • Para criar o hábito de escrever mais que esperava, eu escrevi no LinkedIn algumas vezes que estaria começando a escrever quinzenalmente, e para que assinassem a newsletter. Eu acabava criando um compromisso com pessoas que viam o post e se inscreviam.
  • Ter uma audiência é uma responsabilidade, mas vale muito a pena pelas conexões que se traz.

Se puder, peça ajuda com a revisão

  • Acho que esse ponto foi chave para conseguir ter mais credibilidade e tranquilidade. Você editar e revisar o próprio texto é 5x vezes mais difícil que uma pessoa terceira. Ao final, saber que seu texto será revisado e que sairá em uma qualidade boa tranquiliza bastante e faz fluir. Acho que quando a Isabella revisa a nota do texto sai de 7,5 para próximo de 10! Super obrigado, Isa!

Foi muito legal. Obrigado por ler até aqui!

Seguimos por aqui.🚀

DealflowBR

Photo by Roman on Unsplash

1 Ano de DealflowBR🎉🎈🎂 was originally published in DealflowBR on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Publicado em

Reoganização de Mercados em Disrupção: Unbundling e Rebundling

Esse texto foi originalmente publicado no Blog da ACE Startups.

Unbundling é um termo em inglês para desagregação ou dissociação. No ambiente de negócios, é um movimento de transformação de mercados. Ele acontece por meio da disrupção de grande conglomerados, com ofertas específicas e mais eficientes.

Buscando atender dores do mercado

Historicamente, o custo e tempo necessário para produzir e distribuir soluções para clientes de maneira que os satisfaçam, dificultam a viabilidade de novos produtos ou serviços. Para compensar, empresas começaram a desagregar a sua cadeia de valor, com desmembramento de ativos de produção, ou de distribuição do seu negócios. Dessa forma, ganham maior eficiência e competitividade em custos. Isso aconteceu historicamente com o outsourcing (terceirização) de diversas funções como, por exemplo, produção industrial, distribuição, atendimento e call centers, gerando oportunidade de novos negócios.

Com a internet e tecnologias digitais, surgiu uma segunda onda de desagregação. Nela, algumas empresas estagnadas, com soluções não tão eficientes, começaram a ver seus negócios serem desmembrados e atacados, em partes, por empresas menores e especializadas em solucionar problema específicos.

Como surge o movimento de Unbundling?

O movimento de unbundling, surge liderado por empreendedores com o profundo desejo e missão de servir melhor o cliente. Sendo assim, eles desenvolvem soluções de formas ágeis para oferecer um produto e serviço de maior qualidade, bem como, experiência ou valor que a oferta limitada do atual incumbente.

Podemos observar que, até a virada do século, os jornais impressos eram agregadores de matérias,artigos, guias de restaurantes, anúncios em classificados etc. Com isso, o Google desmembrou a seção de artigos, oferecendo um site de procura para o que você quisesse ler. O Yelp fez o mesmo com as sugestões de restaurantes, e o Craiglist com os anúncio de classificados.

Da mesma forma, depois de alguns anos, o mesmo Craigslist começou a sofrer um ataque de diversos outros pequenos players na mais diferentes verticais de sua atuação.

Alguns exemplos de Unbundling

A ilustração clássica representa muito bem como ocorreu o ataque e unbundling do Craigslist por diversos de insurgentes:

No mercado financeiro, o unbundling também acontece, gerando a desagregação de grandes bancos em pequenas ofertas pelas fintechs, como uma ilustração parecida:

No Brasil, com um oligopólio de bancos, o ambiente se torna “favorável” para o unbundling. Aqui, um caso clássico e muito discutido foi o desmembramento na área de meio de pagamentos e “guerra das maquininhas”. O estudo ACE Cortex e Boost.lab mostraram o desmembramento desse mercado.

O Rebundling (Reorganização)

Da mesma forma onde, em mercados em disrupção acontecem ataques massivos de pequenas novas empresas, muitas delas não sobrevivem por diversos fatores. Alguns deles são: competição entre si, tração, baixo efeito de rede, baixo investimento, solução ou modelos de negócios que não funcionam, entre outros fatores.

Com isso, o próximo momento é de consolidação.

Consolidando o mercado

Alguns vencedores da disrupção, começam a ter relevância dentro dos mercados. Alavancada pela confiança e dos dados dos clientes, essas empresas conseguem levar melhor experiências a partir de novas ofertas. Essa expansão acontece uma a uma, em um movimento de remontagem e consolidação. Normalmente, de forma horizontal nos, acoplando serviços complementares como fóruns, conteúdos, serviços adicionais, para o mesmo cliente.

Esta reorganização dos mercado, geralmente, é capaz de trazer uma maior captura para essas empresas.Categorias menores de serviços, como no desmembramento do Craigslist, são capazes de gerar empresas de grande valor, como o Linkedin e AirBnB.

O mapa abaixo mostra, por exemplo, algumas plataformas de marketplace de serviços vencedoras dentro da desagregação do Craiglist, como visto no mapa anterior:

A mesma reorganização vem acontecendo com o mercado financeiro. Algumas das fintechs mais bem sucedidas dos últimos anos, já começaram a desenvolver soluções e avançar dentro da sua cadeia de valor. Desse modo, conseguem atender, de forma completa, as necessidades dos seus clientes.

Entendendo o valuation de grandes empresas

Outros exemplos de unbundling e rebundling no mercado financeiros brasileiro foram:

  • Pagseguro: começou como uma solução de meio de pagamento online e agregou outros serviços em pagamentos, e, nos últimos dois anos, se transformou em banco com ofertas de conta-corrente, créditos etc…
  • XP: desagregou o mercado de investimentos para pessoas físicas no Brasil, lançou um banco e, mais recentemente, cartões de crédito.
  • Nubank: atacou a dor de altas taxas e serviços ruins no mercado de cartões de crédito, e nos anos seguintes acoplou contas correntes e créditos para seus clientes.
  • Linx: tradicional empresa de Software de gestão para o mercado varejista, desenvolveu nos últimos anos o Linx Pay, serviço de adquirência como serviço conectado a sua oferta tradicional.

Foque em resolver dores específicas

Como gestor de uma grande empresa ou empreendedor, você deve sempre aprimorar seus produtos e serviços, e estar atento se a forma de solucionar o seu negócio é a melhor. Como Pedro Waengertner diz no seu livro — “mate o seu próprio negócio”, antes que alguém o faça.

Para empreendedores que estão pensando em construindo novas soluções, a melhor forma é desmembrar mercados e construir produtos focados em resolver dores específicas, que são grandes e recorrentes, e que estão sendo mal atendidas, antes de tentar abraçar o mercado todo com uma solução ampla.

Obrigado a Mari Pedrone (da ACE) pela revisão e sugestões ao texto.

Se gostou aperte o ‘like’ e clique aqui para assinar minha Newsletter para receber conteúdos como esse, e outras análises e conteúdos sobre tendências sobre gestão de Startups e o mercado de Venture Capital e de Tecnologia: http://dealflow.substack.com/

Reoganização de Mercados em Disrupção: Unbundling e Rebundling was originally published in DealflowBR on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.