A Sturgeon Capital fez uma série de três posts avaliando a necessidade e eficiência de capital para se chegar até $100mn de ARR nos mercados emergentes, como Índia, México e Brasil. Os posts estão separados por modelo de empresas como Marketplace, Fintech e SaaS.
Alguns destaques que achei interessantes:
Marketplaces: A alta necessidade capital para construir os marketplaces líderes de categorias. Me relembra a discussão do IPO da Instcart e a dificuldade de retorno de capital pelos investidores late-stage.
Fintechs: Mais que marketplaces, Fintech captaram mais recursos do que marketplaces, mas mostraram uma capacidade de aceleração mais rápida, em período menor de tempo, até os $100mn de ARR. O Top quartil conseguiu chegar a esse patamar de receita em apenas 4 anos.
SaaS: Como esperado é o modelo mais eficiente e o menos rápido dos três.
O autor do estudo não é brasileiro, e o dólar é cruel em terras tupiniquins, mas acredito que faltaram alguns outros bons cases brasileiros de empresas que estão chegando em $100mn com eficiência de capital razoável, em menos de 10 anos. De qualquer forma, é uma ótima referência de leitura para late-stage. Parte 1, Parte 2 e Parte 3.
Não lembro exatamente como cheguei nesse estudo sobre Mindset de Founders, de 2018, da Startup Genome, mas traz uma perspectiva bem legal e ângulos interessantes. Os pesquisadores estudaram o perfil de diversos founders e traz a discussão do que é mais relevante para o Sucesso de uma Startup e uma Scale-ups. Mas, o que tem estado mais na cabeça, e que eles trazem para discussão é o balanço entre o mindset de iniciação e estruturação.
Senão quiser ler o report, aqui alguns finding interessantes do estudos que tirei:
Empreendedores Serial tem o Founder Mindset mais forte por diversos critérios como ter maior iniciação, olhar no Big Picture (pensamento mais amplo) e por constantemente terem buscados experiências diretas que trazem maiores experiências de aprendizados.
A participação em vários programas de aceleração demonstram um mindset de necessidade de estruturação e baixa iniciação, o que afeta a classificação de mindset daquele founder de sucesso, dado que muita estruturação atrapalha a iniciação, que é chave para sucesso no early-stage.
Os atributos associados com o Startup e Scaleup Succes estão correlacionados com ambição, funding e, algumas das vezes e faturamento:
Ambição: Busca de uma visão e TAM grande para o negócio.
Funding: Tem a ver com a iniciação. O estudo concluiu que founders de Series-B, por exemplo, tinha grau de iniciação maior que os outros founders pesquisados. Além disso, trazer junto às relações investidores, board members e advisors, por exemplo, também empurra os founders a evoluirem.
Faturamento: Ele menciona que há uma relação positiva de founders mais bem classificados de negócios B2B com a alto faturamento das empresas.
Iniciação vs. Estruturação
O que mais gostei no estudo foram os insights sobre estruturação vs. iniciação. No universo de startups, o perfeccionismo tende a ser mais prejudicial do que benéfico para founders. Os maiores sucessos geralmente vêm de quem assume riscos e opera fora de estruturas rígidas.
No caso, um exemplo é que o estudo constatou que Founders que passaram por três ou quatro aceleradoras, por exemplo, tinha uma maior orientação para a Estruturação, pois buscam mais ajuda e guias. Porém, estruturação no early-stage é correlacionada negativamente com Startups de Sucesso. Importante deixar claro que o estudo sugere que a estruturação é importante para sucesso de Scale-ups.
“O conforto com a ambiguidade, não a orientação para o planejamento, é um grande ativo no early-stage”
Startups são apostas de pessoas em uma única frente de foco para construir algo grande em um ambiente de alta incerteza. Essa incerteza é uma barreira de entrada, já que poucos founders têm estômago para começar algo assim, especialmente considerando o custo de oportunidade e a estabilidade de vida e carreira.
Quanto mais investimentos e novas empresas são iniciadas em um mercado, mais descobertas e mais playbooks, o que, consequentemente, gera menos incerteza e menores os ganhos. A questão é que todos os ensinamentos e estruturação não pode restringir ou travar a iniciação. Geralmente, os maiores sucessos estão em playbooks ainda não escritos.
Indo nessa linha, em VC e em Startups em geral, a previsibilidade e mercados mais eficientes reduzem os riscos, o que tende a reduzir o alpha dos retornos. No jogo da Lei de Potência é necessário correr riscos e eliminá-los ou mitigá-los, ao invés de fugir deles.
Playbooks e frameworks são modelos mentais criados para dar luz e direção, mas não resolvem problemas frente a incertezas. Principalmente no early-stage onde o desafio é o PMF, esse é um trabalho do founder e da equipe, como Doug Leone, da Sequoia, fala nesse trecho do Podcast da 20VC.
Depois que publiquei o Playbook de PMF na Astella Matrix e nele descrevi o Framework do Superhuman como uma ferramenta, tive o prazer de interagir e apoiar founders depois de rodar as pesquisas, buscarem suas conclusões e pensar em próximos passos. Só relembrando, esse Framework do Superhuman, é amplamente usado e referenciado para a busca do entendimento do PMF. No final, ele checa o quanto de valor o produto leva para aquele usuário.
Grande parte desses founders que rodaram a pesquisa trouxeram resultados bem positivos ou próximo dos 40% de desapontados. Isso é bom. Demostra que o produto tem sido usado e querido pelo público. Mas, apesar desses resultados positivos, eles ainda patinavam em busca de resultados reais para o negócio, como o crescimento de receita, e o que fazer a partir disso.
Vale deixar claro que esse framework é só um início de trabalho cujo objetivo é encontrar o ICP que tem melhor fit com aquela proposta de valor, e assim encontrar o seu melhor posicionamento de Produto com Mercado, além de trazer insumos para priorização do Roadmap de desenvolvimento de produto.
Por que, mesmo com 40% ou mais de usuários que ficariam desapontados, as Startups não avançavam?
A razão mais comum era porque o modelo de crescimento era insustentável, e isso porque faltavam outras peças da unidade atômica de crescimento como a Máquina de vendas/GTM, ou por um Modelo de Negócio (basicamente preço e margem) que se sustentasse no curto e médio prazo.
GTM: no início, os primeiros usuários são próximos de relações pessoais. Um viés de relacionamento pode influenciar ou não trazer insights sobre a melhor forma de adquiri-los fora do relacionamento. E, no final, se o modelo de crescimento do produto não cresce, não é product-market fit. Como você sai daquele grupo de early adopters ou primeiros contatos, e adquire cliente do segmento maior de uma forma sustentável. Essa parece a chave e um grande desafio.
Modelo de negócio: A questão do pricing e margem bruta tem sido um outro exemplo. Um pricing muito baixo gera um ROI de produto artificial para o cliente que, no fim, qualifica como de muito valor. Por outro lado, isso traz uma margem bruta muito baixa, insustentável ou pouco rentável para o crescimento do produto.
Essas foram algumas reflexões dos casos que vi. Vale lembrar que não é PMF é algo binário, e sim um espectro, e de certa forma único para cada. Mas o que notei é fazer a aposta de um Go-to-market. Ainda mais se busca uma rota de venture capital para o seu negócio. Encontrar o encaixe do posicionamento em um grande mercado, com uma Máquina de Vendas e com um Modelo de Negócio escaláveis é chave para a escala (Playbook PMF #4).
A medida que o posicionamento e a base de usuários evolui, é ideal rodar essa pesquisa continuamente (quinzenalmente e mensalmente) para seguir fortalecendo o produto e entendimento de ICP.
Outra hipótese importante que tenho notado, é que para soluções top-down enterprise esse framework é mais difícil de funcionar, por existirem vários stakeholders. Tende a não atender à complexidade para trazer aprendizados de máquinas de vendas ou decisão de compra. Invertendo, funciona melhor quando são produtos onde as pessoas são centrais (e não uma grande empresa, por exemplo), ou quando o usuário é também o cliente final ou a buyer persona. A solução pode estar gerando resultado para o usuário, mas se esse resultado, ou o ROI do produto, não está gerando retorno suficiente para a Buyer Persona e não fecha o loop. Nesse caso, eu sugiro monitorar leading indicators de Retenção de Produto, Engajamento e Satisfação.
Primeiro, as questões de Stickiness e Multihoming são primordial para avaliar o real efeito de rede de uma plataforma. Sem isso, o efeito de rede é fraco e pode ser perdido.
Para entender a dinâmica dessas forças em mercado de software e plataformas, o autor sugere não olhar só na cadeia de valor, mas principalmente os diferentes layers de um stack vertical do usuário. Em um mundo de stacks de tecnologia com cada vez mais players diferentes, é importante entender qual layer é o padrão de relação com o usuário nesses stack.
Quanto mais na base mais poder tem dentro do Stack mais poder ou defesa se tem. Por exemplo, o Iphone (Hardware + iOS) é o layer mais poderoso de padrão da relação do usuário, por isso a Apple tem tanto poder nas relações entre empresas de software. No caso, de forma similar da imagem, mostra como o Google foi construindo a sua defensabilidade ao ir descendo dentro das layers de interação. Search Engine -> Chrome -> Android. E talvez por isso que o Google pagou $10bn para a Apple para ser a Serach Engine Padrão do Safari (Serach Engine -> Safari -> IoS).
Gostei muito dessa descrição de Plataformas e seu Moats: Você vai subindo no stack para construir a plataforma e você desce nele para construir a sua defesa.
“_As a result, you see companies trying to: create layers on top of their business (everyone wants to be a platform) – up
move down the stack to get closer to the base layer (to increase defensibility) – down“
O Astella Playbook, o Podcast da Astella, voltou e o episódio de reestreia foi com o Marcelo Lombardo, Cofounder e CEO da Omie, o maior ERP SaaS para PMEs no Brasil, e não poderiam recomeçar de uma forma melhor.
O Lombardo trouxe vários insights bem sólidos de sua jornada de gestão de um CEO e cofundador na Omie:
Sobre os aprendizados de Fundraising, e a importância de construir credibilidade e relacionamento com o mercado de capitais quanto antes. A decisão de investidores de Series-A para frente não se faz durante poucas semanas. Depois disso, a Serie-B e a Serie-C vieram com mais facilidade. E por fim, sobre a ideia que ele abortou de captar com estratégico.
Sobre contratação de executivos, a importância do coachability o que ele olha e alguns truques que ele usa em entrevistas com executivos para entender o coachability.
Sobre teses de M&A da Omie, e como ele vê a tese de crescer receitas vs trazer novos produtos, talentos e adjacências, e por que ele escolheu a última.
Sobre a tese de software de gestão para pequenas e médias empresas no Brasil.
Bem interessante a análise e discussão deste post que sobre Burn em Startup Pre-seed, bem relevante para Startups em pré-PMF.
O autor constatou que a diferença do net burn entre empresas que graduam e não graduam para Seed é muito baixa. Ambas queimaram de $40-60k.
Interessante os dados do gráfico. Empresas que graduam tendem a ter o burn em linha ao longo dos anos. Já as que não graduam tem gastado mais.
Algumas conclusões que é possível inferir:
Enquanto em uma fase Pre-PMF ou de descoberta, é importante ter um burn mínimo. O objetivo do Pre-seed é a busca do PMF. O mais importante é como o dinheiro é gasto e o que isso gera, e não o gasto total.
Empresas que graduam tende a queimar mais caixa. Isso porque a partir do momento que encontra o PMF, founders se sentem mais confortável em investir mais no seu modelo. Então, nessa análise gastar mais é mais um efeito, do que uma causa do sucesso.
Gostei muito desse podcast da First Round com o founder da Augury, uma solução de prevenção para maquinário industrial, sobre PM-Fit e GTM-fit, principalmente para negócios Enterprise e de ciclos de vendas mais longos. Na entrevista, ele descreve como mede o PMF do seu negócio usando o que chamam de REV model (Revenue, Engagement e Value).
Receita: a comprovação que o modelo de receita está no caminho certo. No caso usaram o Land & Expand, então buscaram mirar, e monitorar, nos quatro trimestres seguintes, uma taxa de retenção(NRR) maior que 100% e o crescimento da receita em pelos três dos cinco segmentos, entendendo o melhor ciclo de venda entre eles. Também, buscaram monitorar depoimentos positivos e de geração de valor pelos clientes em sites relevantes de referências no mercado.
Engajamento: Aqui buscaram entender quais os componentes de 1) uso direto: pessoas logando diariamente por certo número de horas toda semana e eventos dentro do produto que demostram que o usuário está ativo; e 2) uso indireto: relatórios entregues a executivos e dashboards criados e acessados.
Valor: Também divido em duas partes: 1) valor para os clientes: monitora o ROI de forma tangível para cada cliente – esforços, tempo e resultado gerado – e como isso tem impactado cada cliente; e 2) métricas de satisfação: no caso, como NPS.
Acho que aqui a mensagem mais importante que fica implícita é que o founder deve ter o seu próprio entendimento do que é de fato o PMF para o seu negócio, e deixar claro para sua equipe. E que não existe uma métrica ou um conjunto para todas as empresas.
Achei interessante esse framework para medir o PMF. Me parece útil para explorar em fase inicial de testes de proposta de valor do produto e entender o seu potencial.
Ele mede por 5 critérios:
1) Ponto inicial: A situação do cliente antes de usar o produto – (entendo aqui sobre o grau de dor e relevância do problema atualmente)
2) Ponto final: A situação do cliente depois de usar o produto (muito baseado nas suas emoções)
3) Features e Benefícios: O que o produto oferece de features e benefícios – (entendo como diferenciação em relação às alternativas)
4) Esforço: Esse é um framework bem importante. Mede por meio de score do grau de a) affordability b) acessibilidade, c) awareness, d) facilidade de uso e e) desejo do cliente.
5) Velocidade dos resultados do produto: basicamente o Time-To-Value.
Muitas pessoas argumentam que “o melhor produto sempre vence”. Na minha opinião, essa frase não está completamente correta, pois vencerá apenas o produto que tiver uma distribuição boa o suficiente ou melhor que as alternativas. Isso porque é preciso estar de frente com o maior número de clientes, ensiná-los sobre como apreciar, usar e comprar o seu produto.
Para o sucesso no early-stage, a distribuição é mais importante que o produto. Acredito que ter um produto 3 estrelas e uma distribuição 5 estrelas é mais vantajoso em termos de custo de oportunidade do que o contrário. Nesse cenário, a empresa seguirá vendendo, crescendo e se relacionando com mais clientes, o que essas interações com o cliente deverão nutrir o produto para que se torne um 4 ou 5 estrelas no momento seguinte.
Um exemplo disso é que muitos founders comentam “meu produto é melhor que o do tal ‘gorila’ (ou incumbente)”, mas o ‘gorila’ ou incumbente tem muito mais pontos de contato com os clientes no dia a dia e, com um produto bom o suficiente – com uma proposta de valor entregue de forma eficiente -, é capaz de fazer mais entregas a esses clientes. Com isso, eles avançam de forma mais sólida e podem reinvestir em produto e novas entregas.
“a batalha entre uma startup e a incumbente resume-se em se a startup consegue obter a distribuição antes que o incumbente obtenha inovação”. (Alex Rampell, a16z)
Canal de Distribuição como peça da Unidade Atômica de Crescimento
Um canal validado é aquele em que se consegue, entre outras coisas, adquirir clientes de forma replicável e capaz de abastecer a unidade de crescimento para o longo prazo. Para isso, é preciso ter uma máquina de vendas focal. Da mesma forma, um canal de geração de leads segue a lei de potência em que o principal canal deverá representar 70%+ da aquisição de leads dentro da estratégia de GTM. Vale relembrar que uma unidade atômica de crescimento (um segmento, um produto e um GTM) eficiente e escalável é capaz de gerar até $10 milhões de receita anualmente.
O livro “Traction” traz uma lista de 19 canais para trazer clientes. Neste link, há uma planilha simplificada com o framework do Bullseye para desenvolver os testes e encontrar o melhor canal. A lista cobre as diversas formas de gerar demanda. Porém, acreditamos que, independentemente da estratégia de geração de leads, o Go-To-Market mais eficiente e escalável está geralmente ligado diretamente à estratégia e ao posicionamento do produto e do canal (Product-Channel Fit) e é encontrado em canais não-convencionais.
Já falamos sobre o Product-Channel Fit e sua importância para o “GTM-fit” em nosso Playbook de PMF. A menos que se tenha uma vantagem do Radical PMF, um ponto em que o produto é tão bom que praticamente não precisa de distribuição, será preciso construir um esforço para capturar valor do seu modelo no longo prazo. Isso é geralmente feito com o Product-Channel Fit, que é o melhor encaixe de canal de distribuição com o produto para aquisição e conversão dos seus leads e retenção clientes, por meio de uma adoção e ativação mais veloz e churn menor.
Como o desenvolvimento do produto é algo intrínseco da empresa, enquanto o canal de vendas não é, é importante ter em mente que moldar o produto está mais sob o controle do empreendedor do que o canal. Dito isso, construir o produto pensando na aposta do seu primeiro canal é crucial.
O poder e a beleza do produto como peça chave na geração de demanda para um negócio foi muito bem colocado em trecho do texto Proprietary Product Distribution, de Tren Griffin (traduzido livremente por mim):
“As empresas que podem criar a distribuição proprietária de produtos são alquimistas dos tempos modernos. Os melhores alquimistas de negócios podem transformar alguns gastos modestos, normalmente considerados parte do “custo dos produtos vendidos”(COGS) ou do “sweat equity”, em um substituto para os gastos de marketing.”
Outro ponto para ter em mente em relação ao canal de distribuição é o seu encaixe com o modelo de receita e preço (GTM<>Model Fit). Um exemplo aqui pode ser a Box e Dropbox, apesar de estarem na mesma categoria, a primeira tem um produto de foco em Enterprise, um produto na colaboração, e uma precificação por tamanho de equipe, por isso um GTM baseado em venda direta. Já o Dropbox tem um foco em indivíduos/B2C e produto para sincronizar em qualquer aparelho, e uma precificação por tamanho da armazenagem do consumidor, então tem um GTM focado em PLG e viralidade.
A ‘Água Limpa’
Uma das principais armadilhas que founders em early-stage entram no início de suas jornadas é usar a mídia paga como o seu principal canal de geração de lead. Isso é o oposto do que chamamos de Água Limpa.
A fonte de “Água Limpa” é como o Edson Rigonatti da Astella chama de um canal com fluxo de leads diferenciado, sem concorrência e sendo dono da relação com o cliente final. Edson descreveu melhor sobre Água Limpa neste trecho do post Diário de um VC – Startups no mundo de Consumo:
“Um sistema de aquisição de clientes sob o controle da sua startup tem custos. There is no free lunch. Até as estratégias “virais” tem custo. Nós sempre temos que pagar alguém: um vendedor, um programador, um parceiro, um organizador de evento, um influenciador, um jornalista, ou o próprio cliente. Mas eu sempre detenho ou busco aumentar o meu poder de barganha nessa relação ao longo do tempo.
Isso é o que na Astella costumamos chamar de “água limpa”. Todos os animais conseguem beber nas águas de planície. Até aparecer o leão…
Subir a montanha na busca da fonte de água limpa não é fácil. Na verdade é muito difícil. Leva tempo, custa dinheiro e é preciso conhecimento e relacionamentos especializados.”
Por canais orgânicos tendemos a ver um CAC menor, pois não tem investimento adicional em marketing e os clientes quem pedem ou descobrem o produto, assim como um LTV maior, pois tem a intenção de gastar para solucionar a dor, menor churn e maior engajamento.
O fluxo de leads por um canal proprietário também tem custo, e, às vezes, um custo de investimento maior na frente para construção do canal, porém no longo prazo, temos visto que se torna mais rentável e escalável.
Um bom argumento que traz um ponto de vista a favor da mídia paga veio da palestra para o Astella Expert Network(AEN) do Jose Marin, Partner da FJLabs, gestora especialista em marketplaces, de que usar algo mínimo de mídia paga através do melhor equilíbrio entre canais ou como um acelerador pode ser algo eficiente. Porém, quero reforçar que mídia paga não deve ser o canal principal, e usá-la em um momento de escala ou, melhor, depois de você dominar o seu canal proprietário.
Equilibrar e combinar diferentes meio de geração de leads em busca da maior efetividade é uma boa estratégia. Um modelo mental que pode trazer clareza para o desenho das apostas de Go-To-Market é o conceito de marketing digital que divide a geração de leads entre “Meios Pago, Próprio e Merecido”. Em nossa visão, o modelo de distribuição mais interessante tende a ser no qual a maioria da geração dos leads estejam sendo gerada por meios Próprios ou Merecidos, ou na intersecção entre os dois, pela menor competição e custo de aquisição. Por fim, como já comentei aqui, para um canal de ‘Água Limpa’, o ideal é que seja um meio fora do convencional, mas que deverá exigir, no início, mais esforço, controles internos e investimento para construí-lo, mas que no médio prazo se tornarão uma vantagem competitiva.
Um exemplo claro para nós de uma empresa com um bom produto e uma bela distribuição que encontrou um forte Product-Channel Fit e sua Água Limpa é a Omie, plataforma de gestão para SMBs. Grande parte do sucesso da Omie vem da sua estratégia de GTM e a decisão de focar no contador como o seu principal canal. O contador é o maior influenciador de adoção de um software de ERP para empresas pequenas e médias, pois eles têm interesse em uma interface ágil com seus clientes, que lhes dê produtividade. Com isso, a Omie adaptou seu produto para o melhor uso dos contadores, em troca, sendo uma ferramenta adorada por eles, receberiam suas indicações de clientes. Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, comenta um pouco sobre como foi essa busca nesse webinar que relizamos sobre PMF.
Por fim, sabemos que a Água Limpa não é algo trivial ou fácil de encontrar, exige muita interação e o produto com certa maturidade e, portanto, entendemos que não são todos os negócios que vão ter esse fundamento desde os primeiros estágios. Porém, acreditamos muito nesse fundamento em mente na arquitetura de modelos de crescimento e GTM como um diferencial ou uma vantagem competitiva a ser sempre explorada. Em linhas gerais, no Pre-seed gostamos de ver esse mindset e as hipóteses a serem testadas, no Seed gostamos de ver interações e os primeiros avanços com esse canal diferenciado de maior escalabilidade e, na Series-A buscamos enxergar o crescimento e os economics esperado trazidos pelo canal refletido no modelo.
Na época do lançamento do Waze, em 2006, comprar os dados de mapas era algo muito caro. Havia poucos players que detinham essa informação.
O Waze então decidiu que começaria do zero. O começo aconteceu graças a poucos usuários super engajados que construíram os mapas para o Waze. Eles eram tão engajados que chegavam em casa, descarregavam as rotas no seu computador desktop e depois as classificavam e atualizavam. Hoje ainda existe o Waze Map Editor, e muita gente ainda usa.
Esses eram os seus Super Power Users, equivalente a 1% dos usuários. O texto traz aprendizado claro de como é importante a comunidade e lidar direto com seus primeiros usuários e, se você começa um negócio a partir desse alto engajamento deles, a comunidade deverá fazer parte da identidade da sua empresa, como uma “community-led company”.
Depois, com a evolução, o autor cita que havia 9% dos usuários que eram uma espécie de early adopters. Que não necessariamente chegariam em casa e descarregariam as rotas, mas que eram entusiastas de mapas e gostavam de participar e dar feedback, e serem reconhecidos de alguma forma por isso. Foi daí que o Waze criou a gameficação com badges e rankings, entre outras features.
Então, os 90% dos usuários restantes são basicamente o mainstream que, como eu e você, queremos sentir que temos muitas vezes informações privilegiadas sobre trânsito ou rotas alternativas a obstáculos, trazendo uma sensação de que temos um segredo.
Eu gosto muito da simplicidade do método do Matt Mochary, coach de grandes CEOs do Vale do Silício (eu já comentei sobre outros aprendizados dele aqui e aqui).
Ele tem comentado que o medo é um dos maiores detratores na tomada de decisão de um líder, mesmo para founders e CEOs renomados.
Primeiro, ele pede ao Tim para contar sobre algo que ele tem medo.
Basicamente, Tim conta que terminou um relacionamento de 5 anos recentemente, e que tem medo de que a busca por uma nova pessoa parceira, por diversos fatores que ele elenca no trecho, será um processo mais exaustivo do que proveitoso. Matt então rapidamente faz uma aposta totalmente contrária às previsões dos medos do Tim Ferris, para comprovar que o medo geralmente nos traz previsões exageradas. Segundo o próprio Matt, ele já fez essas apostas em cima dos medos dos clientes diversas vezes e nunca perdeu, simplesmente porque ele não está em medo. Ao final, ele comenta que se o Matt ganhar, o Tim, quando estiver com medo, deverá acreditar em suas previsões.
Depois, Matt mostra no seu método como cria acionáveis e faz os follow-ups para atingir esses resultados.
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