Bem interessante a análise e discussão deste post que sobre Burn em Startup Pre-seed, bem relevante para Startups em pré-PMF.
O autor constatou que a diferença do net burn entre empresas que graduam e não graduam para Seed é muito baixa. Ambas queimaram de $40-60k.
Interessante os dados do gráfico. Empresas que graduam tendem a ter o burn em linha ao longo dos anos. Já as que não graduam tem gastado mais.
Algumas conclusões que é possível inferir:
Enquanto em uma fase Pre-PMF ou de descoberta, é importante ter um burn mínimo. O objetivo do Pre-seed é a busca do PMF. O mais importante é como o dinheiro é gasto e o que isso gera, e não o gasto total.
Empresas que graduam tende a queimar mais caixa. Isso porque a partir do momento que encontra o PMF, founders se sentem mais confortável em investir mais no seu modelo. Então, nessa análise gastar mais é mais um efeito, do que uma causa do sucesso.
Gostei muito desse podcast da First Round com o founder da Augury, uma solução de prevenção para maquinário industrial, sobre PM-Fit e GTM-fit, principalmente para negócios Enterprise e de ciclos de vendas mais longos. Na entrevista, ele descreve como mede o PMF do seu negócio usando o que chamam de REV model (Revenue, Engagement e Value).
Receita: a comprovação que o modelo de receita está no caminho certo. No caso usaram o Land & Expand, então buscaram mirar, e monitorar, nos quatro trimestres seguintes, uma taxa de retenção(NRR) maior que 100% e o crescimento da receita em pelos três dos cinco segmentos, entendendo o melhor ciclo de venda entre eles. Também, buscaram monitorar depoimentos positivos e de geração de valor pelos clientes em sites relevantes de referências no mercado.
Engajamento: Aqui buscaram entender quais os componentes de 1) uso direto: pessoas logando diariamente por certo número de horas toda semana e eventos dentro do produto que demostram que o usuário está ativo; e 2) uso indireto: relatórios entregues a executivos e dashboards criados e acessados.
Valor: Também divido em duas partes: 1) valor para os clientes: monitora o ROI de forma tangível para cada cliente – esforços, tempo e resultado gerado – e como isso tem impactado cada cliente; e 2) métricas de satisfação: no caso, como NPS.
Acho que aqui a mensagem mais importante que fica implícita é que o founder deve ter o seu próprio entendimento do que é de fato o PMF para o seu negócio, e deixar claro para sua equipe. E que não existe uma métrica ou um conjunto para todas as empresas.
Achei interessante esse framework para medir o PMF. Me parece útil para explorar em fase inicial de testes de proposta de valor do produto e entender o seu potencial.
Ele mede por 5 critérios:
1) Ponto inicial: A situação do cliente antes de usar o produto – (entendo aqui sobre o grau de dor e relevância do problema atualmente)
2) Ponto final: A situação do cliente depois de usar o produto (muito baseado nas suas emoções)
3) Features e Benefícios: O que o produto oferece de features e benefícios – (entendo como diferenciação em relação às alternativas)
4) Esforço: Esse é um framework bem importante. Mede por meio de score do grau de a) affordability b) acessibilidade, c) awareness, d) facilidade de uso e e) desejo do cliente.
5) Velocidade dos resultados do produto: basicamente o Time-To-Value.
Muitas pessoas argumentam que “o melhor produto sempre vence”. Na minha opinião, essa frase não está completamente correta, pois vencerá apenas o produto que tiver uma distribuição boa o suficiente ou melhor que as alternativas. Isso porque é preciso estar de frente com o maior número de clientes, ensiná-los sobre como apreciar, usar e comprar o seu produto.
Para o sucesso no early-stage, a distribuição é mais importante que o produto. Acredito que ter um produto 3 estrelas e uma distribuição 5 estrelas é mais vantajoso em termos de custo de oportunidade do que o contrário. Nesse cenário, a empresa seguirá vendendo, crescendo e se relacionando com mais clientes, o que essas interações com o cliente deverão nutrir o produto para que se torne um 4 ou 5 estrelas no momento seguinte.
Um exemplo disso é que muitos founders comentam “meu produto é melhor que o do tal ‘gorila’ (ou incumbente)”, mas o ‘gorila’ ou incumbente tem muito mais pontos de contato com os clientes no dia a dia e, com um produto bom o suficiente – com uma proposta de valor entregue de forma eficiente -, é capaz de fazer mais entregas a esses clientes. Com isso, eles avançam de forma mais sólida e podem reinvestir em produto e novas entregas.
“a batalha entre uma startup e a incumbente resume-se em se a startup consegue obter a distribuição antes que o incumbente obtenha inovação”. (Alex Rampell, a16z)
Canal de Distribuição como peça da Unidade Atômica de Crescimento
Um canal validado é aquele em que se consegue, entre outras coisas, adquirir clientes de forma replicável e capaz de abastecer a unidade de crescimento para o longo prazo. Para isso, é preciso ter uma máquina de vendas focal. Da mesma forma, um canal de geração de leads segue a lei de potência em que o principal canal deverá representar 70%+ da aquisição de leads dentro da estratégia de GTM. Vale relembrar que uma unidade atômica de crescimento (um segmento, um produto e um GTM) eficiente e escalável é capaz de gerar até $10 milhões de receita anualmente.
O livro “Traction” traz uma lista de 19 canais para trazer clientes. Neste link, há uma planilha simplificada com o framework do Bullseye para desenvolver os testes e encontrar o melhor canal. A lista cobre as diversas formas de gerar demanda. Porém, acreditamos que, independentemente da estratégia de geração de leads, o Go-To-Market mais eficiente e escalável está geralmente ligado diretamente à estratégia e ao posicionamento do produto e do canal (Product-Channel Fit) e é encontrado em canais não-convencionais.
Já falamos sobre o Product-Channel Fit e sua importância para o “GTM-fit” em nosso Playbook de PMF. A menos que se tenha uma vantagem do Radical PMF, um ponto em que o produto é tão bom que praticamente não precisa de distribuição, será preciso construir um esforço para capturar valor do seu modelo no longo prazo. Isso é geralmente feito com o Product-Channel Fit, que é o melhor encaixe de canal de distribuição com o produto para aquisição e conversão dos seus leads e retenção clientes, por meio de uma adoção e ativação mais veloz e churn menor.
Como o desenvolvimento do produto é algo intrínseco da empresa, enquanto o canal de vendas não é, é importante ter em mente que moldar o produto está mais sob o controle do empreendedor do que o canal. Dito isso, construir o produto pensando na aposta do seu primeiro canal é crucial.
O poder e a beleza do produto como peça chave na geração de demanda para um negócio foi muito bem colocado em trecho do texto Proprietary Product Distribution, de Tren Griffin (traduzido livremente por mim):
“As empresas que podem criar a distribuição proprietária de produtos são alquimistas dos tempos modernos. Os melhores alquimistas de negócios podem transformar alguns gastos modestos, normalmente considerados parte do “custo dos produtos vendidos”(COGS) ou do “sweat equity”, em um substituto para os gastos de marketing.”
Outro ponto para ter em mente em relação ao canal de distribuição é o seu encaixe com o modelo de receita e preço (GTM<>Model Fit). Um exemplo aqui pode ser a Box e Dropbox, apesar de estarem na mesma categoria, a primeira tem um produto de foco em Enterprise, um produto na colaboração, e uma precificação por tamanho de equipe, por isso um GTM baseado em venda direta. Já o Dropbox tem um foco em indivíduos/B2C e produto para sincronizar em qualquer aparelho, e uma precificação por tamanho da armazenagem do consumidor, então tem um GTM focado em PLG e viralidade.
A ‘Água Limpa’
Uma das principais armadilhas que founders em early-stage entram no início de suas jornadas é usar a mídia paga como o seu principal canal de geração de lead. Isso é o oposto do que chamamos de Água Limpa.
A fonte de “Água Limpa” é como o Edson Rigonatti da Astella chama de um canal com fluxo de leads diferenciado, sem concorrência e sendo dono da relação com o cliente final. Edson descreveu melhor sobre Água Limpa neste trecho do post Diário de um VC – Startups no mundo de Consumo:
“Um sistema de aquisição de clientes sob o controle da sua startup tem custos. There is no free lunch. Até as estratégias “virais” tem custo. Nós sempre temos que pagar alguém: um vendedor, um programador, um parceiro, um organizador de evento, um influenciador, um jornalista, ou o próprio cliente. Mas eu sempre detenho ou busco aumentar o meu poder de barganha nessa relação ao longo do tempo.
Isso é o que na Astella costumamos chamar de “água limpa”. Todos os animais conseguem beber nas águas de planície. Até aparecer o leão…
Subir a montanha na busca da fonte de água limpa não é fácil. Na verdade é muito difícil. Leva tempo, custa dinheiro e é preciso conhecimento e relacionamentos especializados.”
Por canais orgânicos tendemos a ver um CAC menor, pois não tem investimento adicional em marketing e os clientes quem pedem ou descobrem o produto, assim como um LTV maior, pois tem a intenção de gastar para solucionar a dor, menor churn e maior engajamento.
O fluxo de leads por um canal proprietário também tem custo, e, às vezes, um custo de investimento maior na frente para construção do canal, porém no longo prazo, temos visto que se torna mais rentável e escalável.
Um bom argumento que traz um ponto de vista a favor da mídia paga veio da palestra para o Astella Expert Network(AEN) do Jose Marin, Partner da FJLabs, gestora especialista em marketplaces, de que usar algo mínimo de mídia paga através do melhor equilíbrio entre canais ou como um acelerador pode ser algo eficiente. Porém, quero reforçar que mídia paga não deve ser o canal principal, e usá-la em um momento de escala ou, melhor, depois de você dominar o seu canal proprietário.
Equilibrar e combinar diferentes meio de geração de leads em busca da maior efetividade é uma boa estratégia. Um modelo mental que pode trazer clareza para o desenho das apostas de Go-To-Market é o conceito de marketing digital que divide a geração de leads entre “Meios Pago, Próprio e Merecido”. Em nossa visão, o modelo de distribuição mais interessante tende a ser no qual a maioria da geração dos leads estejam sendo gerada por meios Próprios ou Merecidos, ou na intersecção entre os dois, pela menor competição e custo de aquisição. Por fim, como já comentei aqui, para um canal de ‘Água Limpa’, o ideal é que seja um meio fora do convencional, mas que deverá exigir, no início, mais esforço, controles internos e investimento para construí-lo, mas que no médio prazo se tornarão uma vantagem competitiva.
Um exemplo claro para nós de uma empresa com um bom produto e uma bela distribuição que encontrou um forte Product-Channel Fit e sua Água Limpa é a Omie, plataforma de gestão para SMBs. Grande parte do sucesso da Omie vem da sua estratégia de GTM e a decisão de focar no contador como o seu principal canal. O contador é o maior influenciador de adoção de um software de ERP para empresas pequenas e médias, pois eles têm interesse em uma interface ágil com seus clientes, que lhes dê produtividade. Com isso, a Omie adaptou seu produto para o melhor uso dos contadores, em troca, sendo uma ferramenta adorada por eles, receberiam suas indicações de clientes. Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, comenta um pouco sobre como foi essa busca nesse webinar que relizamos sobre PMF.
Por fim, sabemos que a Água Limpa não é algo trivial ou fácil de encontrar, exige muita interação e o produto com certa maturidade e, portanto, entendemos que não são todos os negócios que vão ter esse fundamento desde os primeiros estágios. Porém, acreditamos muito nesse fundamento em mente na arquitetura de modelos de crescimento e GTM como um diferencial ou uma vantagem competitiva a ser sempre explorada. Em linhas gerais, no Pre-seed gostamos de ver esse mindset e as hipóteses a serem testadas, no Seed gostamos de ver interações e os primeiros avanços com esse canal diferenciado de maior escalabilidade e, na Series-A buscamos enxergar o crescimento e os economics esperado trazidos pelo canal refletido no modelo.
Na época do lançamento do Waze, em 2006, comprar os dados de mapas era algo muito caro. Havia poucos players que detinham essa informação.
O Waze então decidiu que começaria do zero. O começo aconteceu graças a poucos usuários super engajados que construíram os mapas para o Waze. Eles eram tão engajados que chegavam em casa, descarregavam as rotas no seu computador desktop e depois as classificavam e atualizavam. Hoje ainda existe o Waze Map Editor, e muita gente ainda usa.
Esses eram os seus Super Power Users, equivalente a 1% dos usuários. O texto traz aprendizado claro de como é importante a comunidade e lidar direto com seus primeiros usuários e, se você começa um negócio a partir desse alto engajamento deles, a comunidade deverá fazer parte da identidade da sua empresa, como uma “community-led company”.
Depois, com a evolução, o autor cita que havia 9% dos usuários que eram uma espécie de early adopters. Que não necessariamente chegariam em casa e descarregariam as rotas, mas que eram entusiastas de mapas e gostavam de participar e dar feedback, e serem reconhecidos de alguma forma por isso. Foi daí que o Waze criou a gameficação com badges e rankings, entre outras features.
Então, os 90% dos usuários restantes são basicamente o mainstream que, como eu e você, queremos sentir que temos muitas vezes informações privilegiadas sobre trânsito ou rotas alternativas a obstáculos, trazendo uma sensação de que temos um segredo.
Eu gosto muito da simplicidade do método do Matt Mochary, coach de grandes CEOs do Vale do Silício (eu já comentei sobre outros aprendizados dele aqui e aqui).
Ele tem comentado que o medo é um dos maiores detratores na tomada de decisão de um líder, mesmo para founders e CEOs renomados.
Primeiro, ele pede ao Tim para contar sobre algo que ele tem medo.
Basicamente, Tim conta que terminou um relacionamento de 5 anos recentemente, e que tem medo de que a busca por uma nova pessoa parceira, por diversos fatores que ele elenca no trecho, será um processo mais exaustivo do que proveitoso. Matt então rapidamente faz uma aposta totalmente contrária às previsões dos medos do Tim Ferris, para comprovar que o medo geralmente nos traz previsões exageradas. Segundo o próprio Matt, ele já fez essas apostas em cima dos medos dos clientes diversas vezes e nunca perdeu, simplesmente porque ele não está em medo. Ao final, ele comenta que se o Matt ganhar, o Tim, quando estiver com medo, deverá acreditar em suas previsões.
Depois, Matt mostra no seu método como cria acionáveis e faz os follow-ups para atingir esses resultados.
A simplicidade, foco e a velocidade no ponto de inflexão são as principais características de um Product-Market Fit poderoso.
Estudos comprovam que as empresas que levam mais tempo para escalar tendem a ter chances menores de falhar.
O crescimento de uma startup só é importante depois que o produto é lançado publicamente. Por isso, founders de startups em early-stage devem otimizar a velocidade de crescimento no ponto de inflexão da curva.
Para isso ter tempo para experimentação e para construção de produto pode ser a primeira grande vantagem competitiva. Mas é preciso uma estrutura enxuta, foco, o planejamento do runway, e de agilidade intelectual e execução do time inicial.
Participe da discussão sobre o assunto no Linkedin.
Um estudo acadêmico da Wharton investigou a relação sobre o momento para escalar uma startup e a relação com o seu sucesso. Ao final, um dos resultados mostrou que startups que buscam escalar no primeiro ano têm até 40% de maiores chances de falharem, e, no caso das que sucederam, esse sucesso não foi relevantemente maior que as demais analisadas. Isso pode ser explicado por dois motivos: (i) o primeiro é que escalar a sua empresa irá torná-la menos ágil, porque, como exemplo, a sua estrutura de pessoas e de produto ficará mais pesada, e (ii) o Custo Afundado (sunk cost) torna as decisões de alterações de rota mais custosas ou difíceis. O estudo conclui que empresas levaram mais tempo, e por isso puderam fazer um maior número de experimentos, tiveram mais sucesso que as que escalaram rapidamente.
Isso me faz pensar que, para empreendedores com uma grande visão e ambição no early stage, o tempo talvez seja a coisa mais valiosa. Não é sobre ter pressa ou contratar mais pessoas para poder fazer mais coisas, mas sim usar esse tempo ao máximo para experimentar e construir o melhor caminho para construir algo grandioso.
Como Abraham Lincoln colocou: “Se eu tivesse oito horas para derrubar uma árvore, eu passaria seis horas afiando o meu machado”. Da mesma forma para uma startup em early-stage, você não precisa acelerar desde o início. Se você tem 18 meses de runway, você deve usar o tempo da melhor forma afiando o seu machado, conversando com clientes, construindo o melhor produto, e testando ao máximo até descobrir o seu Radical PMF.
Ter esse tempo inicial pode ser a primeira vantagem competitiva de uma empresa. Mas isso só é possível com uma estrutura enxuta, foco, o planejamento do runway, e de agilidade intelectual e execução do time inicial.
Otimizar a velocidade no ponto de inflexão
A simplicidade, foco e a velocidade no ponto de inflexão são as principais características de um Product-Market Fit poderoso.
Na rota do VC, a velocidade de crescimento é o fator mais importante, mas com uma nota (óbvia) importante: apenas depois que você já estiver crescendo. O que quero dizer é que, enquanto você não validar a hipótese de valor do seu produto, ou não ter clareza no seu ICP, você não precisa comprovar uma adoção acelerada. Porém, depois que se propõe a entrar na rota de crescimento, será crucial comprovar a força do seu Product-Market fit, e a suas apostas de go-to-market por meio da sua taxa de crescimento e eficiência.
No começo aparecerão clientes grandes, ou um canal de vendas que, apesar de, a princípio parecer uma grande oportunidade, pode não ser replicável, e, no fim, demandará uma estrutura de features e suporte que consumirá foco e esforço para atendê-los, ou para pivotar. A não ser que esse seja o foco. Um alto crescimento e uma previsibilidade do go-to-market são mais importantes que o seu patamar de receita nos primeiros estágios de uma startup.
Um dos marcos de sucesso de empresas na rota de VC é alcançar o resultado de $100 milhões de ARR. As melhores atingem em períodos menores que 5 anos – 3x3x2x2x2 -, a partir do seu primeiro $1 milhão de ARR. O desafio mais importante no early-stage é atravessar esse patamar com maior potência e crescimento possível, de forma que seja possível continuar crescendo a uma velocidade suficiente para entrar na trilha do marco de sucesso dos $100 milhões. Como esse gráfico abaixo, do relatório da Iconiq sobre o crescimento das empresas B2B de melhor performance, mostra que elas crescem mais de 4x ao ano depois de atravessar a faixa dos $ 1MM de ARR. Por isso, no early-stage, é importante otimizar a velocidade no ponto de inflexão.
Existe uma diferença entre a velocidade como medida de deslocamento e a velocidade que mede o ‘rápido’ e o ‘devagar’. A principal diferença entre elas é a direção. E é preciso ter a direção antes de ter a unidade de deslocamento. Muitos founders confundem velocidade operacional – ser mais rápido – com velocidade estratégica – gerar e entregar valor de uma forma mais eficiente.
A melhor forma é encontrar a simplicidade da arquitetura do produto e go-to-market, que crie a entrega de valor proposta esperada. Steve Jobs tinha muito claro a ideia de simplicidade para começar. Neste vídeo, sobre o lançamento, ele comenta sobre a importância de produtos mais simples.
É importante entender que nessa rota de alto crescimento de empresas financiadas por VC, a queima de caixa (burn) representará a diluição que os founders terão que tomar para gerar e capturar o valor, e não o valuation. A barreira para encontrar a melhor forma de gerar valor não é o capital, e sim o tempo e atenção colocados para desenhar e testar as hipóteses da sua unidade de valor de um negócio.
As disrupções e inovações transformacionais de mercados, e a construção de negócios grandiosos, são praticamente impossíveis de prever. Principalmente em momentos mais turbulentos como os de hoje, onde a incerteza sobre o mercado de venture capital é maior, ter o tempo (ou runway) e a paciência para elaborar e testar a melhor unidade de atômica de crescimento que trará uma vantagem radical para uma escala mais veloz e eficiente, é uma dádiva que aumenta as chances de poder avançar nessa jornada.
Eu recebo bastante contato de pessoas buscando entrar no mercado de VC. Acabo que algumas eu acabei nem respondendo :/. Agradeço as mensagens e são por elas que eu dedico esse post.
Essas são algumas notas vivas sobre esse assunto que compartilho com as pessoas que querem entrar em VC. Essas são referências e coisas que funcionaram para mim lá atrás, e não o único caminho, porque conheço muitas pessoas que tiveram caminhos de carreiras diferentes (como consultores, estágios, mercado financeiro, empreendedor etc…).
Primeiro, eu acredito muito na forma de gerar valor antes.
A melhor forma, na minha opinião, é ‘fingir’ que é um VC. Basicamente, como um VC faz, ajudando founder a terem sucesso ou ajudando investidores a encontrar as melhores Startups.
Você pode entrar de cima, investindo capital próprio, construindo a sua gestora, montando seu track-record e depois captando novos fundos. Para isso, você precisa de bastante capital.
Quando se entra de baixo, como júnior, o principal trabalho é construção, filtros e processos do funil de investimento. Ter conforto, gostar de conversar com empreendedores e, além disso, ter acesso e conexão a novas oportunidades/novos empreendedores é muito importante. É um processo de se desenvolver um aprendiz (apprenticeship), onde deverá estar aberto a construir sua reputação, teses e convicção.
Criar bagagem e oferecer uma espécie do seu freemium para o ecossistema.
Crie e gere valor para os outros antes de receber. A ideia é que você vai receber de volta lá na frente. O mercado de VC funciona na base da confiança e da geração de valor como forma de construir reputação.
Foi assim que entrei na indústria, após uma carreira média em finanças corporativas (M&A e Strategy Finance). Construa uma rede de relacionamento entre investidores e empreendedores, e mostre que pode gerar valor a elas. Ajudando algum VC ou Startup, mesmo que de forma voluntária – com indicação de pessoas talentosas, oportunidades ou algum outro serviço. De fato, criar valor antes de pedir algo, e mostrar que você agregaria valor desde o primeiro dia. Tenha acesso ao ecossistema e se engaje com empreendedores – pode ser ajudando de alguma forma com revisão de produtos, conexões, construção de planos operacionais em conjunto.
É um processo longo. A melhor forma é:
Construir expertise, uma tese e sua prova de valor.
Networking diferenciado para um fim específico (não qualquer um, mas uma rede específica)
Começar a originar deals e gerar insights únicos (hacks de indústrias, GTM, padrões etc…)
Se puder, faça alguns investimentos anjo.
Podem ser cheques pequenos (R$ 5 mil ou R$ 10 mil). Mas participe do processo inteiro, e construa relacionamento com empreendedores, entenda suas necessidades e dores, principalmente, no dores de capital. Neste caso, se puder ajudá-lo a captar, você já vai construir relacionamentos com pessoas do mercado.
Estude e aprenda muito sobre investimento de VC e tecnologia (risco vs. retorno, valuation), e empreendedorismo digital. Para saber fazer tem que entender um pouco da dinâmica de founders, Captables e stage investing etc…
Blog e Podcasts: No meu blog, eu compartilho links que leio e escuto. Se olhar direito há alguns que eu costumo a compartilhar mais que são as minha fontes de conteúdo. https://dealflow.substack.com/
Recomendo sempre olhar e monitorar as vagas disponíveis na rede do EmergingVC Fellows: https://www.emergingvcfellows.com/vagas-para-vc … Mas pensaria seriamente em levar a bagagem na frente e depois criar os relacionamentos. É a forma que funcionou para mim.
De novo, é importante construir uma expertise e/ou diferencial. Vale se aprofundar em uma tese, indústria ou em uma forma de ajudar founders.
Esse é um longo caminho e exige muita paciência, e propósito.
Eu mesmo já estive próximo de empresas em exit, rodadas séries-A, B e C e assim como vi empresas fecharem ou se desfazerem por problema de sócios. É um ciclo longo. O que quero dizer para quem está começando é que, é importante ter em mente que é um negócio de longo prazo para colher os frutos (falando especialmente de dinheiro) – é preciso paciência e persistência, e algum propósito por trás, pois provavelmente você verá seus pares da faculdade ganhando dúzias de salários de bônus no mercado financeiro. Se em 10 anos você virar o partner de uma firma de VC, que tenha um fundo bem sucedido, talvez você recupere (talvez os seus investimentos anjos que você fez no início da carreira possam começar a te ajudar nessa matemática de entrada de dinheiro). Junto a isso, vale lembrar que VC é um negócio de alto risco, e apenas uma fração dos fundos consegue esse retorno. É muito difícil a garantir um sucesso financeiro da sua carreira antes desses 10 anos. Se busca algo mais rápido, é mais fácil de encontrar em consultoria ou com os seus pares em banco de investimentos, ou trabalhar por conta própria (empreender, freelancing etc…).
Na minha opinião, o melhor que os founders tiram do YCombinator é como aprender a fazer o processo de fundraising. Potencializados com a rede e a marca do YC, conduzem o processo com foco e velocidade, buscando construir FOMO, e não se importando com o “não”, e assim seguem em frente construindo suas rodadas.
Me deparei com dois posts nos últimos dias que trazem um pouco métodos de alta velocidade e as experiências de founder em captação pós-YC:
Primeiro, esse artigo de um investidor canadense que apresenta como fazer um processo de fundraising de alta velocidade. Traz alguns insights para construir um processo que conta com preparação e um sistema, e então atacando o mercado de uma vez para criar senso de urgência e densidade.
O outro, este post, do founder da Wasp, uma Devtool, que descreve com bom nível de detalhes a jornada de fundraising pós-YC. Ele conversou com 212 investidores no seu processo. Interessante como ele conta que o Pitch melhorou muito depois de 50 reuniões, e como colocaram uma meta resiliente de receber 100 ‘não’s. Ele mostra todo seu processo e aprendizados em que, no fim, 171 investidores passaram, 24 não responderam e 17 investiram.
Voltando para cá, a minha visão é que, esse processo funciona melhor em momentos de mercado mais aquecidos(como no ano passado), e com startups em tese e setores mais quentes. Também, acho este processo funciona mais pro early-stage (pre-seed e seed) e em Party-Rounds, rodadas compostas por vários investidores. Para o Lead Investor, essa intensidade, velocidade e FOMO, pode atrapalhar a construção da rodada. O tema Lead Investor vs. Party Round são dois tipos de composição de rodadas que vale ter em mente, e pretendo discorrer sobre os prós e cons de cada um no futuro.
Mas, o mais interessante, na minha opinião disso, é que ambos autores sugerem criar uma densidade de encontros com investidores, que em pouco tempo é possível entender padrões dos feedbacks e objeções pelos investidores e se adaptar. É um processo que deve ser feito de forma célere e estratégica, que exige disciplina, preparação e sistemas para suportar. Além disso, como é visto nos posts, com essa forma intensa de rodar o processo, é clara a necessidade de foco e uma preparação mental antes de sair lotando a agenda de reuniões.
Estava lendo sobre esse artigo de captables recentemente e recomendo a leitura. Ele é bem completo sobre o assunto e bem relevante, principalmente em um cenário de mercado em que têm sido feitas Extensões e Rodadas Pontes para reajustar os objetivos e financiamento para conquistá-los. O artigo traz de forma clara os problemas que um captable comprometido pode gerar para o futuro de uma empresa que busca crescer com capital de venture.
Mas, o que eu tenho pensado mais profundamente nos últimos dias, é sobre o desalinhamento entre diferentes perfis de investidores de VC, dentro da rota de construção de um negócio de bilhão. E me parece claro que esse desalinhamento está muito relacionado ao gap da expectativa de retorno do equity de cada investidor que, para as empresas, reflete em consequências em captable e decisão de caminhos estratégicos.
Acredito que a diversidade de teses e perfis entre investidores pode ser positiva, tanto para atender LPs como para diversificação, com o desafio do empreendedor em diferentes estágios de evolução. Porém, essa diversidade traz uma necessidade diferente em relação à visão de sucesso daquela oportunidade. Por exemplo, uma saída avaliada em R$ 200 milhões em um estágio de Series-B pode ser uma saída bem sucedida para Anjos e Micro-VC, mas é longe do ideal para um fundo Seed ou Series-A institucional.
O conceito de Fund Returner – retorno do investimento com o potencial devolver o tamanho total daquele fundo que está investindo nele – é um bom modelo mental para entender a exigência de saída de um fundo. Além disso, a diferente expectativa exigirá diferentes exigências entre participação e termos (como liquidation preferences, drag/tag along, etc…) para cada investidor ao longo da rota. Não ter isso em mente pode ser crucial para o sucesso desejado para o founder, de um negócio de venture.
Esse desafio fica bem claro quando a gente faz a conta. Para o investimento retornar um fundo de tamanho de $100 milhões, pensando que no exit o fundo deterá cerca de 5%, a empresa vendida deverá ser avaliada em mais de U$ 2 bilhões. Em um período de 10 anos, essa empresa precisará de um faturamento de ao menos $200mn por ano.
Isso se intensifica ainda mais em uma geografia de Brasil em que a mediana de exits nos últimos anos foi de cerca de U$137 milhões e transações de mais de $1 bilhão são poucas. Vale mencionar uma tendência positiva é que o tamanho médio de exits no Brasil tem crescido.
No final do dia, para os investidores, isso implica em desafios de desenvolvimento de negócios e alinhamento com outros fundos ao longo da jornada, em que fundos menores deverão trazer fundos maiores em rodadas seguintes. Para founders, isso implica na atenção ao alinhamento dos investidores com a sua rota e visão de crescimento do negócio longo prazo.
Esse desalinhamento faz parte da jornada, e ainda não vejo uma solução, apenas remediações – como termos, recaps e saídas secundárias -, mas saber que ele existe já um bom início para moderá-lo com intenção.
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