Categoria: Artigos

Publicado em

Premissas, Runway e Inflexão: Como Pensar o Plano Financeiro no Early-Stage

Discutindo recentemente com founders de estágio pre-seed e seed sobre planos financeiros de rodada, existem algumas perspectivas do investidor que, quando compartilho, não são tão óbvias para uma founder que nunca trabalhou com – ou tem pouco conhecimento do – lado financeiro.

Em pre-seed e seed, o foco está na alocação de capital e no uso dos recursos. Na minha opinião, não é sobre a planilha em si ou sobre julgar os números ou a modelagem financeira, mas sobre as premissas. Busco entender o modelo mental dos founders sobre alocação dos recursos e as suas premissas usadas para tal, principalmente até o próximo estágio. Uso essa planilha para discutir com founders as suas expectativas e explorar as melhores como posso ajudar a refinar as premissas.

As perguntas(e alguns comentários) que estou buscando entender quando abro uma planilha do plano financeiro são, dentro dos próximos 18–24 meses:

Q1 – Como evolui a queima de caixa?

Follow-up: Quais são os milestones de gatilho para aumento do investimento? Qual o runway esperado?

Vou tentar ajudar com heurísticas e frameworks para pensar a queima de caixa, o runway e os milestones:

A primeira heurística, mais inspiradora, antes de entrar na planilha, é pensar dividindo o caixa em três contas: de 1) decolagem, 2) caminho para o breakeven e 3) fechar a empresa.

  • 1) Decolagem: Esta é a razão da sua captação, e deve ser a maior parte do capital dedicado. Gostei de um trecho que li recentemente do Keith Rabois (cofundador da Opendoor e sócio na Khosla Ventures) sobre focar em encontrar o lift para o voo, ou o que tenho chamado de inflexão:
    • “Eu digo para founders não se preocuparem com a pista de voo (runway). Preocupem-se com a decolagem. Se você pensar em lift no contexto de um avião, uma empresa só tem valor se você conseguir decolar. Runway (ou a pista de decolagem) é uma tática para viabilizar a decolagem, e talvez você precise estender o runway para ter mais tempo para decolar. Mas, a menos que você esteja de fato decolando com esse tempo extra, isso não ajuda.”
  • 2) Caminho para o breakeven: Se a empresa estiver distante da próxima rodada ou precisar de um pivot, como fazer a empresa permanecer viva até que um novo caminho seja encontrado? Ou, se a tese da empresa for completamente invalidada, talvez seja melhor ir para o 3).
  • 3) Fechar a empresa: Capital para, se necessário, demitir colaboradores e encerrar contratos com clientes, sem se expor na pessoa física ou gerar contingências por falência.

Indo para a planilhas, não existem números “corretos” para burn, mas o burn médio mensal deveria ser algo como: total captado dividido por 18-24 meses, em um plano de investimentos e alocação de recursos que leve aos seus objetivos da rodada. O plano de negócios nesse estágio é sobre queima de caixa e milestones/inflexões.

Por exemplo:

  • Se está levantando um pre-seed de R$ 3 milhões, o burn médio deve ser ~R$ 150k.
  • Se está levantando um seed de R$ 10 milhões, o burn médio deve ser ~R$ 500k.

Esse burn médio evolui ao longo do estágio. Geralmente começa menor até os milestones de fortalecimento do product-market fit, GTM-fit e expansão comercial, que vão garantir a graduação para os próximos estágios de investimento.

Na verdade, o tamanho da queima de caixa importa menos do que a eficiência do capital – isto é, se a queima está gerando valor e construção em direção aos seus milestones.

O contrário é a empresa ficar nesses patamares de burn por 12 meses sem chegar ao ponto de inflexão que leve à próxima rodada e multiplique o valuation. Se não chegar a esse ponto, potencialmente terá que levantar um bridge, extensão ou pré-Series A, ou como quiser chamar, ou então buscar o break even. Esse é um momento difícil, pois mostra que a tese da rodada não funcionou, e isso vai exigir mais tempo e diluição para chegar lá.

Por isso, também é importante captar o montante ideal de capital para chegar, de forma eficiente, à próxima etapa.

O foco principal deve ser atingir a inflexão do negócio – o ponto sem volta que leva a empresa a atravessar o estágio, de acordo com a narrativa da rodada e a narrativa de longo prazo da empresa.

Q2 – Onde a empresa vai chegar?

  • Follow-up: No ponto de chegada desse estágio, é provável que terá uma nova rodada de investimento com aumento de valuation em relação à rodada em discussão?

Na hora de olhar para receita em plano financeiro no early-stage, é relevante relembrar que Venture Capital é sobre lei de potência e que, dados os pontos acima de queima de caixa e milestones, o crescimento é regido pela lei dos estágios de investimento. Digo isso pois será preciso crescer até que os KPIs tragam conforto para chegar para representar a inflexão ao próximo estágio, garantindo assim uma nova rodada, runway e a geração de valor (multiplicar o valuation).

Dito isso, prefiro ver em um cenário básico em que o potencial de o negócio crescer muito acima do esperado e dos benchmarks, potencializando as oportunidades. Não faz sentido investir em um cenário conservador ou abaixo dos benchmarks de top quartil. A ideia é enxergar uma capacidade, fundamentada pelo racional comercial, de que, mesmo que você atinja 70% do plano, chegar a um lugar bom ou até ao breakeven com alguns ajustes.

Q3 – Quantas pessoas vão contratar?

  • Follow-up: Quais são as pessoas-chave desse plano, e qual o perfil de contratação (salários)?

Mais pessoas trazem mais complexidade, principalmente para o início da jornada. Outro ponto é entender a estrutura organizacional e de escalabilidade da empresa.

Também, um coisa que aprendi é que o founding team (primeiras ~10 pessoas) é chave para o futuro da empresa e, nesses estágios iniciais, é um dos principais milestones que não dá para planilhar. É um momento de tensão, pois, de um lado, é preciso chamar as melhores pessoas para aquele desafio, de outro, muitas vezes não há tantos recursos para pagar salários compatíveis com o custo de oportunidade dessas pessoas. Aqui entra a capacidade do founder de vender o sonho para esses colaboradores e alinhar os incentivos com o plano de opções de ações (SOP). Muitas vezes é preciso abrir mão de um teto salarial para trazer a bordo pessoas que serão chave para o lift (decolagem).

Q4 – Qual é a construção do racional de crescimento?

  • Follow-up: Existe um racional bottom-up da estratégia Go-To-Market? Ela leva em conta quota, ramp-up e produtividade do time de vendas?

Nesse ponto, é preciso ver a construção bottom-up do racional de crescimento: o que está por trás das métricas de crescimento semanais ou mensais; quais são os inputs de esforço e tarefas e as premissas de resultados (conversão de funil, por exemplo). Este post (com a planilha template), do founding partner da P9 Capital, explica bem essa construção em um SaaS B2B, mas é possível construir para outros modelos de negócios.

Q5 – Como evolui a margem bruta?

A margem bruta diz como eu devo analisar a empresa. Uma empresa com margem bruta de 40% precisa crescer 2x mais rápido que uma empresa de 80% para capturar o mesmo valor. Ela é a base para margens de contribuição e é a base para eficiência e sustentabilidade do modelo de negócio. Geralmente, a margem bruta começa menor nos estágios iniciais e, com ganho de escala, é possível ver melhora, dependendo das estratégias da empresa.

Se quiser aprofundar no tema, recomendo a leitura do meu outro post sobre Gestão de Burn em pré-PMF: Dicas Essenciais. Na biblioteca de conteúdo, há mais algumas referências sobre Financial Planning.

Publicado em

2T3D vs. Supernovas: Buscando sentido no Brasil

Uma temática de grande discussão recente no universo de VC e de startups de alto crescimento é que “o 2T3D já não é mais suficiente”. Agora, “todos os VCs” estão buscando empresas capazes de chegar de US$ 0 a US$ 100 milhões de ARR em dois ou três anos – as chamadas “Supernovas”, como a Bessemer descreveu em seu último relatório sobre o estado das empresas de IA.

Do meu ponto de vista, não consigo enxergar essa dinâmica de forma tão extrema. Talvez me faria sentido se eu gerisse um megafund (US$ 1 bilhão+) que precisasse investir em empresas com valor de saída acima de US$ 10 bilhões. Para o restante do mercado, considero essa visão complicada.

A rota do 2T3D foi desenhado como referência do caminho que empresas de Cloud-SaaS mais rápidas chegavam a US$ 100 milhões de ARR. Esse é um marco de grandeza raríssimo: mesmo que se atinja esse patamar em cinco anos, já seria considerado um enorme sucesso para negócios financiados por VCs no early-stage.

Mas, depois de chegar a tal marco, ao avançar para estágios posteriores, a ótica dos investidores muda. No late-stage ou Pré-IPO, eles passam a olhar para métricas que representem sustentabilidade e eficiência: manutenção do posicionamento competitivo ou liderança de categoria e, sobretudo, pouco risco crítico e a durabilidade do negócio. O hype que levou a empresa até ali já não é mais suficiente. Por exemplo, negócios SaaS que atingem US$ 100 milhões de ARR, crescem mais de 50% ao ano e apresentam boas margens podem ser avaliados acima de 6x EV/ARR (mesmo no Brasil – e ainda mais no exterior). Para as medianas do early-stage brasileiro, esse resultado em cinco anos já é excelente.

Também é importante lembrar que o 2T3D foi viabilizado por empresas SaaS com características de altíssima qualidade: alta retenção, margem bruta robusta e escalabilidade. Já as Supernovas, em geral, não apresentam esse perfil. O que elas têm é um crescimento extremamente acelerado, motivado por uma entrega de valor superior ao do software tradicional. Mas, sem um diferencial claro ou uma barreira competitiva (moat) sólida, o concorrente pode replicar o modelo e crescer na mesma velocidade. O “ARR” não é o mesmo.

Hoje, os casos mais comuns de empresas que saltam de US$ 0 a US$ 100 milhões em poucos meses estão concentrados em soluções globais, com GTM bottom-up (usuário → enterprise), em mercados de early adopters (desenvolvimento, produtividade etc.) ou em empresas de infraestrutura e plataformas/LLMs de IA.

Trazendo para a realidade brasileira

Infelizmente, o Brasil não é o melhor lugar para iniciar uma empresa de alto crescimento global, por falta de competitividade e recursos. Por isso, é raro encontrar negócios com esse perfil aqui.

Por outro lado, as ineficiências e a baixa competição em tecnologia no país geram oportunidades gigantescas em setores-chave que acredito são capazes de gerar grandes negócios, como – fintechs, soluções para SMBs e plataformas transacionais B2B. Além disso, ainda há bastante espaço para aplicar bem os playbooks clássicos de GTM e crescimento para sobressair.

Nesses setores, não é incomum ver empresas acelerando no early-stage, indo de US$ 0 a US$ 1 milhão ou a US$ 2 milhões de ARR em 12 meses, ou mesmo seguindo o caminho do 2T3D após cruzarem o primeiro US$ 1 milhão. O que realmente importa para o próximo investidor, no entanto, não é a velocidade passada, mas sim o grau de inflexão para chegar no estágios seguintes. Aqui aproveito para retomar o conceito de “ir devagar para ir rápido”: pouco importa se o caminho até US$ 1 milhão demorou mais; o essencial é a capacidade de acelerar depois desse ponto.

E é justamente aí que está a raridade — mas também a maior oportunidade. Ainda que incomum, existem empresas que saltam de $1mn para $5mn ou até $7mn em apenas 12 meses. Acelerar mais no começo, em mercados com potencial de liderança ou em categorias amplas como temos no Brasil, tornam-se oportunidades de altíssimo valor para investidores de VC, pois as chances de chegar aos $100mn aumentam muito. Como mencionei na edição # 70 de um report da Iconiq, esse é o comportamento das melhores:

  • “…os melhores, a partir de US$ 1 milhão de ARR, não seguem o 3x3x2x2x2. Para eles, o ritmo é 7x–2,5x–2x–1,8x. No fim do dia, o resultado de ambos chega a um lugar similar: US$ 50 milhões de ARR depois do quarto ano (a partir do primeiro US$ 1 milhão de ARR).”

Isso é muito valioso porque gera um feedback look positivo em que essas empresas que demonstram o potencial de ser vencedoras da corrida de VC: o maior crescimento -> mais FOMO -> mais capital -> mais recursos e entregas -> mais crescimento…, e assim por diante.

Capital como vantagem

Como vimos, existe alta correlação entre o capital captado por empresas financiadas por VCs e o tamanho de sua saída. Em meu estudo sobre a Lei de Potência em VC no vintage __early-stage__ 2014–2016, observei que 8 das 10 maiores saídas foram justamente de empresas que mais levantaram capital. Ou seja, atrair mais recursos aumenta as chances de se tornar a grande vencedora em um mercado regido pela Lei de Potência.

O caso da Enter é um bom exemplo atualmente. A legaltech que levantou com o Founders Fund, de Peter Thiel, menos de 12 meses após captar com a Sequoia, está seguing esse padrão. Curiosamente, trata-se de firmas de VC similares às que investiram no Nubank.

Em um mundo abundante de VC, e que capital se torna vantagem, um aspecto que sobressai dos founders que capturam essa vantagem é que, sabendo de tudo isso, eles estão sempre no modo de empresas “default investable” (como coloquei na minha nota Default Investable > Default Alive):

  • “Default alive” é bom para saber quanto tempo você pode pagar seu aluguel, mas “default investable” significa que você sabe quando e como vai conseguir mais capital para a empresa. Como CEO, é aí que você começa.”

Vejo que founders neste modo conseguem sincronizar de forma única a narrativa, com a tração e com os sprints de fundraising. Isso garante recursos para sustentar o crescimento e liquidez para todos os stakeholders (VCs, founders e colaboradores/SOP), reforçando o feedback loop positivo, e aumentando as chances de se tornar um caso de sucesso.

Esse é o jogo do VC que está cada vez mais swinging for the fences, onde a lei de potência se torna consenso. Mas, importante: como todo negócio de Lei de Potência, isso é algo raro. São poucas empresas que chegam nessa dinâmica de escala, e o valor que se pode perder(risco de capital) é alto. Tem outro longo post para escrever sobre isso, mas a narrativa, o crescimento e a vantagem de capital de uma boa trilha de VC, no curto prazo, não necessariamente reflete o valor visto pelo mercado comprador, que estarão visibilidade de fluxo de caixa estável. A posição de liderança de mercado deverá se refletir nesse fluxo de caixa para cumprir a trilha de VC de forma bem sucedida.

Publicado em

Refletindo sobre o Hype Cycle da Gartner

Recentemente vi que Agentes de IA estão no auge das expectativas do Hype Cycle das principais inovações de IA da Gartner:

Apesar de acreditam bastante nas oportunidades de Agente em IA, quando olho esse framework da Gartner, com meu viés de investidor de Venture Capital, vejo o estágio de Trough of Disillusionment como se fosse um abismo – em referência ao Crossing the Chasm aplicado ao Go-To-Market. Algumas caem tanto que não se levantam depois dessa etapa, ou seu enlightenment é tão pequeno que não chega a torná-las relevantes para o público em geral. Vale lembrar que centenas de tecnologias já passaram por esses gráficos e apenas algumas se consolidaram como algo de extremo valor, enquanto outras se tornaram peças de uma infraestrutura que sustenta ciclos futuros. Geralmente, o tema mais quente do ano não é o que gera maior valor, mas sim o que ajuda a preparar o terreno para o próximo ciclo.

Por isso, acredito que também é possível alinhar os gráficos do Hype Cycle com o Ciclo de Revolução Tecnológica da Carlota Perez. Nesse paralelo, o pico do hype representa o momento em que o capital é alocado de forma criativa e especulativa, mas em que o valor acaba sendo capturado principalmente por consumidores e usuários, e menos pelas empresas que estão na linha de frente do desenvolvimento.

Ainda assim, o Hype Cycle é incerto e precisa ser analisado com cuidado. O puro hype é traiçoeiro: grande parte das tecnologias que aparecem em um ano simplesmente desaparece no seguinte, e, às vezes, algumas ressurgem anos depois como tendências reais (caso do podcasting em 2005). Outras tecnologias, porém, simplesmente morrem. A verdade é que é muito difícil acompanhar esse movimento.

O ponto central é que o insight da tecnologia pode ser interessante e fazer sentido, mas a questão geralmente está na atratividade da missão e em sua implementação. Se não houver missionários dispostos a persistir e atravessar o vale da curva – e se a tecnologia não gerar alguma forma de arbitragem para os negócios -, o destino provável é a obsolescência. Isso acontece com frequência em grandes empresas que tentam se transformar por meio de novas tecnologias, mas que, por pressões distintas, não conseguem sustentar investimentos de longo prazo. O mesmo ocorre em setores mais lentos de transformação, que carecem de incentivos alinhados para capturar ganhos de arbitragem proporcionados pela inovação tecnológica.

É difícil colocar todas as tecnologias na mesma trilha. Ainda, quando tentamos, acabamos esbarrando em vieses como o de sobrevivência (lembramos apenas das que deram certo) e o de retrospectiva (achamos que os sucessos eram previsíveis depois que já aconteceram).

Essa imagem deveria estar emoldurada na casa de todo investidor de early-stage que busca o próximo grande negócio. As melhores empresas já estavam sendo desenvolvidas muito antes de se tornarem tendência. Se um tema está quente, provavelmente já é tarde.

No fim, o hype, para quem busca uma onda realmente grande, é apenas ruído. Vejo dois caminhos possíveis: 1) viver o futuro, atuando em empresas de frontier tech ou experimentando novas tecnologias na ponta antes do hype – entendendo de antemão os desafios técnicos, o que falta e como se preparar melhor para a implementação; ou 2) estar preparado e esperar a segunda onda, acompanhando de perto o abismo da tecnologia e a mudança de paradigma que se desenvolve em seguida.

Publicado em

Perguntas para o novo momento de VC: megafunds, incertezas e exits

Tenho compartilhado aqui sobre as mudanças no cenário de Venture Capital global. Com a polarização do perfil de VCs — dos megafunds versus boutiques — a forma de fazer VC vem sendo questionada. Rodadas maiores, valuations mais altos, concentração dos grandes LPs em alguns poucos VCs e o consenso sobre a relevância da lei de potência têm trazido diversas perguntas e uma incerteza quanto ao futuro do Venture Capital.

Esse texto da Beezer Clarkson, da Sapphire Partners, traz um bom panorama e análise. No final ela traz questionamentos que achei relevantes para todo investidor explorar:

  • Os mega-fundos estão pagando mais para conquistar os melhores fundadores — ou apenas para garantir os maiores deals?
  • Os fundos boutique/focados em estágios específicos estão priorizando rodadas menores por disciplina — ou por conta de seleção adversa?
  • Exits na faixa de US$ 100B–US$ 1T se tornarão comuns daqui a uma década?

No Brasil, a dinâmica não é tão óbvia, mas a discussão não deixa de ser relevante. Temos alguns fundos regionais de tamanho superior a US$ 100 milhões e outros fundos globais atuando aqui. Desses, noto que a maioria segue as medianas dos benchmarks globais em suas rodadas de investimento, conforme dados compartilhados pela Carta. Para esse jogo, no cenário brasileiro de VC, a terceira pergunta da autora — sobre a faixa de exit — é importante e pode ser adaptada para: teremos mais transações de saída de (pelo menos) R$ 10 bilhões no vintage atual no Brasil daqui a dez anos?

Da minha rede, consigo enxergar que os fundos menores, que precisam ser mais disciplinados em relação ao ponto de entrada e participação, vêm performando bem ou entregando acima da expectativa. Conseguem atuar em uma faixa de risco menor e com exigência de retorno mais baixa, tendo maior visibilidade de saídas nesse patamar. A matemática faz sentido para a dimensão do fundo e para o cenário local de exits.

Vale lembrar, no entanto, que a estratégia de portfólio ainda é modelada na lei de potência, onde existe muita aleatoriedade. Portanto, há muito potencial na incerteza para esse mercado. O momento de mudança de paradigmas com a IA traz bastante incerteza — o que, neste caso, é positivo.

Além disso, o paradoxo do nosso trabalho é que, de um lado, somos treinados para observar padrões, mas, de outro, os melhores retornos geralmente vêm dessa imprevisibilidade. Um caso corriqueiro em nossa indústria é deixar passar uma oportunidade de investimento em uma empresa que não ressoou com seu potencial, e, em seguida, ela pivotar e se tornar um dos home runs da indústria. Isso é normal, já que “empresas que pivotam e passam por “near death experience” tiveram retornos superiores“. O que quero dizer é que é difícil falar só de padrões (embora é o que temos de indicadores para falar e nos guiar).

Aproveitando o ensejo…

Um Follow ups sobre meu último post do Vintage 2014-2016 de VC no Brasil

Algumas pessoas vieram falar comigo depois do post sobre os vintages de 2014–2016. Como meu texto trouxe alguns dados dessa safra sem uma opinião formada, pode ter parecido que o mercado de VC não é muito produtivo em retornos. Mas não acho que essa seja a realidade.

O volume de retorno em valor de mercado no exit das maiores 10 saídas desse vintage analisado representam dezenas de vezes o montante investido em Venture Capital nesses anos. De forma empírica, sei de diversos fundos que tiveram ótimos retornos nessa safra de 2014–2016. Além das empresas que tiveram exit, foi uma safra de ouro, com grande parte dos unicórnios (Omie, Creditas, Neon, QuintoAndar, Olist, Asaas etc.) tendo recebido funding em early-stage nesse período. Os investidores que puderam seguir ou realizaram secundárias provavelmente embolsaram um bom retorno de capital.

Além disso, as saídas tendem a ser maiores ao longo dos anos. Acredito, portanto, que, à medida que o tempo passar, teremos exits mais relevantes e, com isso, mais fundos. Isso deve dispersar ainda mais a distribuição de retornos: alguns conseguirão capturar mais valor, enquanto um número maior não conseguirá bater os benchmarks.

Indo nessa linha, outra informação relevante para análise Lei de potência e Vintages de VC é que existe a Lei de Potência entre os Anos de Vintages do mercado de VC, também. Por exemplo, nesse report de análise da Stepstone, mostra que, das 23 safras anuais de 1.000 fundos analisados, 95% do retorno veio de apenas das 6-10 safras anuais(vintages). 80% do retorno veio de apenas 5 a 7 safras, cerca de 30% das safras anuais.

Portanto, acima do nível de portfólio, é importante entender que o VC também tem ciclos de melhores safras, com seus maiores retornos concentrados em poucos anos. Para lidar com a incerteza, como comentei anteriormente, o investidor alocador em VC (LP) precisa adotar uma estratégia de investimento ao longo de longos períodos.

Publicado em

O Power Law do Vintage 2014-2016 de Early-Stage no Brasil

Fiz uma análise rápida da “safra de 2014-2016 de startups que receberam funding early stage” — ou seja, empresas que receberam rodadas de anjo a Series A entre 2014 e 2016, no Brasil. Essa safra completa 10 anos desde seu funding early stage, acompanhando também os ciclos dos fundos de VC, sendo, portanto, um bom período para tentarmos entender o potencial dessa geração.

Meu objetivo inicial foi de buscar entender, se VC atua em Lei de Potência, onde 10% das empresas trazem a grande maioria do retorno, qual é a mediana de uma saída/exit top 10% da safra para o VC? Além disso, qual outros insights rápido é possível sobre essa safra de Power Laws?

Ao analisar as saídas anunciadas dessas empresas (M&A ou IPO):

Usei dados do Crunchbase, ajustados para R$. A safra 2014-2016 possuem 645 empresas cadastradas que receberam alguma rodada early stage (de anjo a Series A) nesse período – algumas receberam mais de uma rodada. Dessas empresas, 99 tiveram exit anunciado nos anos posteriores. E daí eu busquei analisar essas empresas para entender o Power Law do VC dessa safra:

Os resultados são:

  1. 10% dos maiores exits por valor de M&A/IPO foram:
  • Nubank (IPO) (2021): R$ 233bn
  • Pismo (2023): R$ 7bn
  • 99 (2018): R$ 3,5bn
  • Zenvia (IPO) (2021): R$ 2,86bn
  • Enjoei (IPO) (2020): R$ 2,0bn
  • RD Station (2021): R$ 1.9bn
  • Neoway (2021): R$ 1.8bn
  • Remessa Online (2021): R$ 1.2bn
  • Méliuz (IPO) (2020): R$ 1.15bn
  • Zoop (~2021): R$ 1bn (estimado)

1.1) Mediana dos TOP 10 exits:
R$ 1,9 bilhão

1.2) Média dos TOP 10 exits:
R$ 25,37 bilhões (efeito Nubank como outlier)

Para os Top 10 exits, os montantes de Total Funding Amount (em USD) são:

  • Mediana: US$ 55,1 milhões
  • Média: US$ 481,6 milhões

Insights sobre as Top 10 exits: Timing e janelas de IPO são importantes para isso

  • IPOs são relevantes: 4 foram IPOs;
  • Duas saídas ocorreram antes da COVID-19 (Zup e 99);
  • Uma saída ocorreu após a COVID-19: Pismo.

Um grande insight para mim é que, de acordo com o estudo, as empresas que figuraram no Top 10 exits de maior valor de transação (IPO ou M&A) desse vintage foram as 15 empresas que mais captaram recursos de VC em toda sua jornada.

Essa análise traz um panorama, mas não conclui necessariamente o potencial de retorno para os fundos de VC, pois há variáveis, como extensão dos fundos dessa safra para maturação dos investimentos ou vendas secundárias não mapeadas, que ocorrem ao longo do caminho.

Outro ponto a se considerar é que o cenário de VC mudou após 2018, com o surgimento dos primeiros unicórnios e quando o flywheel de valor do ecossistema local completou seu ciclo. Pretendo estender a análise para outros vintages e outras perspectivas.

Por fim, é importante ressaltar: esses são dados do Crunchbase com algumas pesquisas adicionais realizadas no Perplexity, e eu normalizei os valores de dólar para real. Não são as fontes mais confiáveis e considero que os números são somente aproximados, portanto, vale o disclaimer: todas as opiniões aqui expressas são minhas e não refletem necessariamente a visão da gestora pela qual trabalho. São opiniões do autor, com o único objetivo de promover conhecimento e discussão, NÃO sendo qualquer tipo de recomendação de investimento. Fique à vontade para discutir comigo nos comentários ou respondendo a este e-mail.

…

Aproveitando a questão de startups de maior sucesso em Venture Capital, recomendo a leitura do post sobre o Mini S-1.

Publicado em

Report de Sobre Impacto em Construção de Startup – Parte 1) Pessoas

Recentemente, lançamos um report de uma pesquisa que conduzi por meio de entrevistas com especialistas, uma pesquisa quantitativa (cujos resultados estão ao final do report) e, como um playbook lover, uma pesquisa bibliográfica. Esse report surgiu do meu interesse em aprofundar e aprender através de padrões observados no que os líderes – CEOs, CTOs e especialistas de mercado – estão vendo e fazendo em IA nas startups.

Assim, a proposta do report não é discutir a tecnologia de IA em si, mas sim como ela está afetando os processos e as discussões estratégicas na construção de empresas de alto crescimento.

Vou compartilhar aqui alguns slides e destaques da apresentação:

Primeiramente, ainda estamos no início do ciclo da IA. A evolução comercial das tecnologias ocorre em camadas: da infraestrutura, passando por plataformas, até chegar à aplicação. Atualmente, apenas a NVIDIA e a OpenAI demonstram captura de valor ou construção de barreiras que perpetuem a sua criação e captura de valor.

Na camada de aplicação, ainda não conseguimos enxergar categorias estabelecidas ou dominadas. Historicamente, é justamente nesse espaço que, em ciclos anteriores, se gerou o maior valor. No Brasil, tende-se a aproveitar as infraestruturas tecnológicas globais e a alavancar a alta base de usuários/consumidores de soluções digitais para construir grandes negócios em aplicação.

Estamos, então, começando uma série para descrever esse cenário:

Diferentemente da internet, da cloud e do mobile, que conectaram todos, virtualizando soluções em todos os lugares, a IA representa uma revolução do trabalho, atuando como uma camada que permeia todos os processos de uma organização. Diante disso, a grande maioria dos respondentes (60%) já percebe um aumento de eficiência com o uso da IA.

Entre as áreas impactadas, o maior efeito atual da IA ocorre no desenvolvimento de produto.

Há poucos anos, a área de desenvolvimento e engenharia era considerada o gargalo. Hoje, com a aceleração do desenvolvimento de código, alguns líderes começam a perceber que o gargalo se deslocou para o time de produto. Essa nova forma de lidar com tecnologia está transformando a gestão das empresas:

A gestão de pessoas está evoluindo para um perfil mais orientado à gestão de dados e ops.

Com isso, são exigidos novos conjuntos de habilidades. Algumas das competências destacadas pelos especialistas foram:

  • Hardskills: Conhecimentos fundamentais em IA – como prompt engineering, RAGs e criação de agentes – estão se tornando o novo “pacote Office” dos perfis profissionais.
  • Softskills:
    • Mindset de execução: Com os LLMs, todos já iniciam sabendo 80% da tarefa ou desafio. Não há motivo para não começar e executar.
    • Pensamento crítico: Os modelos são capazes de quase tudo. É essencial saber avaliar os resultados e ajustar o modelo para criar algo único.
    • Habilidade com incerteza: Os modelos de IA não estão corretos 100% das vezes. É preciso lidar com a incerteza e manter a curiosidade.

A IA está se tornando o novo padrão. Contratar pessoas está se tornando secundário. Diversas empresas anunciaram que estão adotando uma abordagem AI-first, como Shopify e Duolingo. Já é possível observar empresas com alta eficiência de headcount limitando o aumento do quadro de colaboradores e priorizando soluções baseadas em IA, automação e agentes.

Isso reforça ainda mais a importância da métrica de Receita por Colaborador. Segundo a pesquisa, as empresas que se consideram nativas de IA demonstram maior eficiência por colaborador.

Um dado curioso: se, por um lado, a IA empodera generalistas e profissionais com conhecimento específico de processos e mercados, permitindo que desenvolvam produtos relevantes sem profundo conhecimento técnico, por outro, as empresas nativas de IA possuem proporcionalmente mais engenheiros em suas equipes. Isso, na minha visão, reflete uma mentalidade de empresa de engenheiros, tanto no desejo de criar soluções com profundidade e diferenciação tecnológica quanto na comparação com empresas não nativas de IA, que tendem a manter estruturas mais robustas em áreas como vendas e suporte.

Publicado em

Criando o seu Mini Prospecto de IPO para articular o potencial de longo prazo

Muitas vezes, no early-stage, é fácil visualizar o potencial da oportunidade para alcançar o próximo estágio, como do Seed ao Series-A. A empresa tem tração, PMF, um GTM que demonstra eficiência e uma rodada razoável. No entanto, pode ser difícil enxergar como essa empresa pode dominar uma categoria e oferecer um retorno assimétrico. Para um fundo VC institucional, que busca a dinâmica de retorno pela Lei de Potência, é essencial construir uma visão e narrativa claras de uma companhia capaz de avançar além do Series-B e Series-C.

Esse é um rascunho que uso para direcionar e colaborar em conversas com fundadores, ajudando-os a articular uma visão ampla do futuro dos seus negócios. O objetivo é apoiar na construção de um posicionamento e narrativa para uma empresa com potencial de atingir $100 milhões ou mais de receita, ou valor de mercado superior a $1 bilhão em cerca de sete anos. Trata-se de um exercício para entender melhor o potencial e a atratividade de empresas que buscam trilhar o caminho do Venture Capital ou do mercado de capitais como um todo, indo além do curto e médio prazo.

Gosto bastante da ideia desse gráfico sobre o que é PMF, e o que importa para o VC. Além de um histórico sólido de alto uso e recorrência do produto, buscamos narrativas estratégicas que conduzam a uma visão ampla.

Eu vi o playbook da Avra, uma aceleradora especializada em apoiar superfounders em estágios mais maduros, cujo sexto passo sugere a criação de um Mini S-1 (ou mini-prospecto de IPO) para detalhar o posicionamento futuro da empresa rumo ao mercado de capitais. O S-1 é um documento central de análise que reúne todas as informações sobre o potencial da oportunidade de maneira transparente e detalhada.

Este é um exercício fundamental para construir e embasar a narrativa e o posicionamento da empresa em um panorama corporativo mais amplo, onde estão os grandes negócios. Por isso, exige reflexão profunda, tempo e estudo.

É preciso sair do conceito inicial de PMF de nicho e expandir a visão para além do wedge ou ponto de entrada. O objetivo é articular claramente o que o produto será no longo prazo, quando atingir maturidade e relevância na sua categoria. Da mesma forma ocorre com o TAM: no jogo do Venture Capital, importa menos o TAM inicial e mais o TAM na saída (o TAM no momento do exit).

Não se trata mais apenas de refletir sobre a missão, mas de pensar o futuro da indústria e o potencial de receita a ser capturada quando essa missão for realizada. É importante criar cenários onde a empresa possa atingir uma avaliação de R$2 bilhões, R$5 bilhões ou R$10 bilhões.

O “santo graal” da trilha do VC, capaz de gerar retornos reais para todos os stakeholders, é o IPO. Uma empresa IPO-ready, fora de uma bolha especulativa, exige (segundo estudos):

  • Market Cap superior a $1,5 bilhão
  • Receita LTM acima de $200 milhões com crescimento de 30%-40% ao ano
  • Lucratividade no breakeven por ao menos 18 meses
  • Competição com posicionamento como top 3 na categoria
  • Um claro “segundo ato”: demonstração de novos produtos ou estratégias de expansão com boas evidências

Esses parâmetros ajudam a definir claramente o alvo do VC ao ouvir uma narrativa. Podemos também aprender com casos práticos de sucesso, observando como empresas líderes apresentaram suas narrativas nos seus S-1 durante o IPO. As páginas iniciais desses documentos geralmente trazem sumários das oportunidades, gráficos e diagramas que destacam os diferenciais competitivos.

Alguns pontos para investigar e refletir sobre o seu potencial futuro e para construir sua narrativa:

Sugestões de exercícios para construir sua visão de futuro:

  1. Panorama da Indústria e da Categoria
    • Qual é a definição de mercado? Como é definida esta categoria de produto? Quais são os insurgentes, incumbentes e gorilas? Panorama do setor: market map, value chain, tamanho atual e potencial)
    • Right to play / win: Quais os requisitos mínimos para competir (compliance, features, serviço)? / Quais diferenciais para conquistar o mercado (execução, tecnologia, efeitos de rede)?
  2. Posicionamento e Jornada do Cliente, e Vantagem Competitivas
    • Qual a jornada do cliente e qual o roadmap para avançar no domínio da plataforma? (Mapas de Ecossistema ou Plataformas ajudam; exemplo Salesforce).
    • Nome da categoria que pretende liderar e qual a tese do posicionamento em um cenário corporativo maduro.
    • Roadmap e o possível “segundo e terceiro ato“: novos produtos ou expansão internacional.
    • Flywheel de crescimento: Ciclo virtuoso que reforça sua vantagem competitiva (dados, marca, comunidade, escala).
    • Quais são as tendências e inflexões favoráveis e ameaçadoras? Seu posicionamento diante dessas tendências?
  3. Potencial, Comparáveis de Valor e Movimentações Estratégicas do Setor
    • Avaliação de empresas comparáveis: múltiplos e KPIs relevantes.
    • Dinâmica de M&A e IPOs recentes no setor.
    • Expectativas do mercado sobre “novos atos” estratégicos (novos produtos, expansão internacional).
  4. Exercício de visão: Headlines e Narrativa Pública (Créditos pelo exercício à Juliana Baranowski)
    • Escrever um parágrafo com os press releases para descrever o racional estratégico de rodadas futuras, por exemplo:
    • IPO: Qual será o headline?
    • Series-B: Como a imprensa destacará?

A coleta de informações de mercado, associada a análises profundas, é fundamental para compreender o jogo e identificar oportunidades estratégicas claras. Além dos S-1 dos líderes setoriais, conversas com investment bankers e reports das maiores transações também são importantes.

Por fim, revise seu pitch e busque feedback da sua narrativa com diferentes audiências ao longo da jornada de financiamento até o IPO:

  • Venture Capital (VC)
    • Growth Equity
      • Buy-out / Private Equity
        • Gestores de Public Equities
          • Investment Bankers

O Mini S-1 funciona bem para empresas pós o PMF e amplia a visão de futuro, tirando fundadores do cotidiano e obrigando-os a realizar diligências estratégicas, refinando lógica e narrativa, e preparando-se para demonstrar um futuro promissor aos investidores.

Publicado em

Notas sobre o Ciclo de AI

Há muita coisa mudando, muito rápido, e talvez esse post envelheça rápido e mal. Toda essa velocidade cria até uma certa ansiedade, um FOMO, mas, de forma mais fria, me leva a pensar que estamos no início da curva de adoção e de expectativas sobre AI.

Usando o framework de revoluções tecnológicas da Carlota Perez (que adoro), é possível descrever um racional de início de ciclo:

  • ainda estamos na era da informação, em uma fase de montagem do novo ciclo de AI,
  • com o big bang sendo o lançamento do ChatGPT em público em 2022
  • empresas de infraestrutura e servidores de ciclos anteriores se tornando cada vez mais acessíveis para plataformas, LLM e aplicações
  • valuation de AI com prêmio relevantemente maior que SaaS tradicionais

Esses são alguns sinais. Com isso, fico pensando o que podemos esperar daqui para frente com o que já estamos vivendo.

Então, o que deve mudar e o que não deve mudar com AI?

Inteligência Artificial é uma inovação que atua de dentro para fora nas organizações. Diferente da internet, que conectou todo mundo, ou do Cloud que virtualizou tudo, AI é um layer horizontal, que atua em todas as diferentes áreas e processos da empresa (produto, desenvolvimento, vendas etc.), habilitando e redefinindo a entrega de valor, ao levar inteligência para o core.

Mas estamos em uma fase inicial do ciclo, com muita incerteza e novidades a cada novo dia. Portanto, algumas mudanças no playbook de construção de startups já dá para cravar que serão permanentes, outras ainda acho arriscado apostar. Então, vou descrever algumas das minhas primeiras ideias do que eu acho que muda e o que não muda para construção de Startups e o mundo de VC, hoje:

O que parece estar mudando:

AI na gestão de Pessoas:

(i) skillset de talentos da empresa passa por ferramentas de AI. Conhecimento de LLMs, por exemplo, é tipo o “conhecimento do pacote office” nos perfis de vaga que temos visto há 20 anos.

(ii) Eficiência de headcount: as melhores empresas estão crescendo rápido com uma escala muito maior em relação ao número de pessoas.

Produtividade humana em áreas como GTM e desenvolvimento de produto:

Por exemplo, em vendas, recentemente, escrevi no Astella Matrix o texto “Revisitando a eficiência da máquina de vendas na era de AI”. Tem sido interessante acompanhar a crescente ferramentalização dos processos de vendas com IA, surgindo novas funções ou processos como GTM-Engineer e AI-Led Growth. Isso tem gerado mais velocidade de experimentação e eficiência na construção de máquinas de vendas, e acredito que vai fazer parte de um movimento de automação e produtização de vendas que vinha acontecendo, com PLG.

Esses são processos que tenho visto com mais clareza de empresas de early-stage a scaleups que implementaram e ganharam eficiência e velocidade.

O que não mudará no curto prazo:

“Quando a pesquisa vira commodity, a convicção é ouro”

A principal coisa que não muda em Startups é a necessidade de convicção e o insight único para construir algo incrível, e essa não é possível terceirizar para AI. Startups se tornam vencedoras por fazerem apostas contrárias, com o benefício da assimetria de informações. Já a IA se baseia em dados históricos e padrões. Então, para temas complexos, ainda veremos os insights e decisões dos fundadores serem o diferencial.

Value Investing e os fundamentos de valor de um negócio

Outra coisa que não deve mudar são os investidores focados em Value Investing e os fundamentos de valor de uma empresa. Investidores de valor (value investors) continuarão avaliando um negócio da mesma forma, que pode se resumir pela sua capacidade de gerar caixa e a durabilidade do negócio com crescimento no futuro. Os pilares fundamentais de valor de um negócio continuam sendo os mesmos, como vantagem competitiva duradoura ou unfair advantages, alocação eficiente de capital e margens do negócio. Isso está atrelado ao meu ponto do parágrafo anterior – de convicção e insights únicos dos fundadores.

Setores Rápidos e Setores Lentos

Por fim, eu li o estudo AI 2027, que traz um tom alarmante sobre os caminhos da AI e superinteligência em governos, provocando tensões geopolíticas ou potenciais guerras. Sendo honesto, não descarto este cenário em 4-6 anos, mas é importante lembrar que existem alguns “Setores Lentos” que são chave para economia e sociedade, mas que funcionam há 100 anos da mesma forma, como, por exemplo, o setor de saúde, educação, gestão pública etc… Alguns desses setores continuam longe de ser transformados digitalmente. A verdade é que esses setores são influenciados por burocratas, políticos e lobistas, que dificilmente deixarão as coisas acelerarem bastante ou simplesmente terão entraves em tomada de decisão de próximos passos para transformação. O contrário parece verdadeiro: os Setores Velozes, que vendem produtos e soluções para consumidores tech-savvy (software, gagdets, enterprise software, apps etc…) já apresentam ganhos elevados de produtividade e uma melhor proposta de valor. Por exemplo, hoje, estamos vendo o uso exponencial de AI principalmente nas camadas mais profundas como infraestrutura (como NVIDIA) e plataformas (como LLMs), e nas aplicações, principalmente, soluções usadas por tech-savvy e early-adopters de tecnologia.

Publicado em

Os cinco traços de fundadores top-fundraisers

Os melhores founders que dominam o fundraising compartilham algumas características, aplicam táticas específicas e sabem navegar bem o processo de captação. Se você, como CEO e founder, dominar alguns desses princípios, tem grandes chances de se tornar top quartil em fundraising.

Com o mercado de Venture Capital reaquecendo, vou compartilhar alguns desses traços que vejo nos melhores fundraisers.

Founders fundraisers….

…sabem bem o seu papel de CEO e cofounder

O papel de um CEO e cofundador é claro e definido por grandes objetivos: garantir o norte da empresa (visão), talentos, vendas e caixa para atingir essa visão. Em média, um CEO dedica cerca de 25% do tempo para cada um desses pilares.

Fundos que investem em negócios grandes e transformacionais sabem que founders precisarão levantar capital em 4 a 6 rodadas, desde anjos até fundos late-stage ou growth, para chegar ao sucesso. Os melhores founders entendem isso e sabem planejar suas prioridades para destravar os próximos passos da empresa.

O Eric Santos, CEO/Cofounder da RD, comentou que, em tempos de fundraising, dedicava 80% do seu tempo ao processo.

Esse post discute sobre princípios de como founders devem estruturar a priorização para garantir o abastecimento contínuo da empresa: “Os 6 Princípios do Abastecimento Contínuo”.

…atraem a atenção dos investidores de forma valiosa

Interagir de maneira intelectualmente honesta e produtiva com investidores ao longo do tempo é fundamental. Isso cria relacionamento e prepara o terreno para rodadas futuras. Qualquer estratégia genuína para chamar a atenção dos VCs é válida, desde que seja autêntica.

Esse artigo detalha algumas estratégias que gosto, como:

  1. Gerar valor para o portfólio do fundo, prestando serviços ou criando sinergias;
  2. Criar conteúdo autêntico e excepcional, mostrando autoridade no setor;
  3. Engajar em conversas genuínas com investidores, sem pitching forçado.

…sabem a importância e a melhor forma de ser apresentado a um VC

Venture Capital é um jogo de confiança e referência. Investidores conhecem um founder hoje e, na semana seguinte, podem estar escrevendo um cheque. Como fundos recebem mais de 1.000 oportunidades por ano, a referenciação e introdução quente ajudam a reduzir o tempo de construção da relação.

A melhor forma de introdução é por meio de uma pessoa de confiança do investidor, como um founder do portfólio do fundo. Esse tipo de referência tem peso social e credibilidade.

Este artigo sugere uma ordem de prioridade para intros e dicas de como estruturá-las.

Referências:

…criam senso de urgência no processo de fundraising

Os melhores founders sabem que fundraising exige urgência, foco e velocidade. O “não” faz parte do jogo.

Fundraising é um “numbers game” – quanto mais investidores você falar, maior a chance de encontrar o fit certo. Só depois de algumas dezenas de apresentações, founders começam a enxergar padrões nos feedbacks e conseguem ajustá-los rapidamente, ganhando conforto e confiança.

Criar um calendário denso de reuniões no início do processo gera urgência, sinaliza ao mercado que a rodada está avançada e pode até criar FOMO entre investidores.

Referências:

…tem uma narrativa ambiciosa e articulam a visão de forma clara

“Your story is your strategy.” – Ben Horowitz (a16z)

Só o PMF e um produto com alto uso e recorrência não são suficientes para construir algo gigante. Investidores procuram narrativas transformacionais, que mostrem o potencial de longo prazo do negócio.

No jogo de VC, de construir coisas incríveis, o que importa não é o TAM que você começa, mas o TAM que você saí (no exit). Fundadores precisam articular como o negócio vai evoluir de um nicho inicial para uma categoria dominante, expandindo além do seu wedge e posicionando a empresa para o futuro.

É preciso nomear e descrever “o jogo” que está jogando (Categoria) e o posicionamento da empresa neste panorama corporativo mais amplo, e onde estarão os grandes negócios, e falar porque o seu produto é forma de vencer, e por que os perdedores estão ultrapassados.

Um framework que gosto é o do livro “Pattern Breakers”, que defende que as melhores ideias estão alinhadas a três pilares 1) Experiência única do fundador; 2) Inflexões do mercado e 3) Visão de futuro.

Enfim, acredito que essas são características e táticas demonstradas pelos melhores founders fundraisers que encontro por aí. Se quiser ir além, recomendo aprofundar-se nos textos linkados e nas referências citadas.

Publicado em

Sobre introduções a investidores

Acho que a importância de um introdução ‘quente’ já é um tema com uma vasta literatura na web, mas algumas coisas não tão óbvia que venho pensando. A melhor pessoa para te introduzir a um VC é a pessoa com melhor capital social, que confiam e que “devem” alguma coisa. Por isso que, geralmente, os cofounders de empresas investidas são uma ótima ponte, principalmente o que figuram nas empresas mais queridas ou mais bem sucedidas do portfolio. Essas pessoas possuem um apreço e atenção muito grande dentro das gestoras. Então, se você consegue uma introdução com uma dessas pessoas, certamente vão falar de você nos bastidores e alguém marcará uma reunião com você.

Quanto maior a combinação do i) social capital e do ii) apreço da pessoa que faz introdução melhor. É possível imaginar uma ordem de relevância mais ou menos assim:

  1. Pessoas de confiança/trusted relations dos Partners das gestoras
    • Empreendedores de sucesso/serial founders investidos anteriormente
    • Empreendedores de sucesso/serial founders de relacionamento desse partners
    • Empreendedores do portfolio do investidor
  2. Investidores VC de estágios posteriores ao do investidor (fundos late-stages)
  3. Investidores LP dos fundos desses investidores
  4. Investidores VC do mesmo ou de estágio anteriores
  5. Advisors (advogados, consultores, etc.)…
  6. Cold Call

(PS: esse é um esboço, mas que pode funcionar de diferentes formas ou em outra ordenação para outras pessoas)

Outra ideia de introduções é a do Matt Mochary, coach dos principais CEO do Silicon Valley e autor de “The CEO Within”, que sugere em um de seus textos (recomendo ler todo o texto) que levante de 3 a 5 introduções para aquele investidor, e que todos façam na mesma semana.

Ele explica melhor assim essa forma de construção do seu capital social:

  • “… primeiro encontre de três a cinco pessoas em sua rede que conheçam essa pessoa. Em seguida, peça a cada uma delas que envie um e-mail ao investidor alvo, informando o quão relevante eles acham que você é e recomendando fortemente que ela se encontre com você. Depois de receber vários desses e-mails, o investidor entrará em contato com você proativamente. Ela já recebeu recomendações antes, mas nunca três ou mais para a mesma pessoa…”

Isso cria uma percepção natural importante sobre você e dá maior importância dentro das diversas introduções que o investidor recebe. Porém, é importante ter em mente que essa segunda tática é uma forma de fortalecer a aproximação, mas ela ainda vive dentro da regra da tática anterior.