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Algumas (novas) ideias sobre PMF para fechar 2024

Eu tenho planos de fazer uma nova edição do Playbook de PMF com novos aprendizados coletados depois que lancei e das interações recentes com startups. Enquanto não consolido a nova versão, aproveito para compartilhar algumas ideias curtas sobre PMF, que pretendo incluir no próximo do playbook:

  1. Uma Startup tem por existência o objetivo primário de solucionar um problema. Para saber se esse objetivo vale a pena, surge o PMF. Portanto, o PMF é o primeiro grande desafio de uma startup, para descobrir se faz sentido estar viva. O PMF ajuda a checar o pulso da realidade do seu produto e de GTM, e te dizer se está na direção certa. Porém, o PMF não te diz o que construir.
  2. “O que construir”, em inovação, não está no que o cliente pede explicitamente – por exemplo, “cavalos mais velozes” -, e sim no que o founder traz de visão de mundo e futuro, o seu segredo único e conhecimento dos problemas e dinâmicas de mercados, alinhados as inflexões e suas oportunidades de mercado. (Recomendo o livro Pattern Breakers).
  3. Um PMF é basicamente uma heurística de Venture Capital para explorar o produto que retém e cresce, e suas abstrações. Mas a verdade é que apenas isso não é o suficiente para o VC. É preciso de visão de longo prazo e um posicionamento para se tornar um negócio relevante no futuro. (Referência: Tackling product-market fit: Tactics and frameworks for new and future founders – Bessemer Venture Partners )
  4. É preciso basicamente necessário dois fits: Produto + GTM. É a famosa luta por inovação vs. distribuição, porém é preciso das duas para se tornar o líder de uma categoria (até algum insurgente trazer uma inovação disruptiva). Dito isso, um dos erros mais comuns nessa fase é encontrar o fit do produto, e despejar investimento em um GTM sem eficiência ou diferencial.
  5. Atualmente, para GTM em categorias de produtos já existentes, o MVP não é mais sobre validar uma ideia o mais rápido possível, e sim, construir uma versão da sua ideia que é, não só melhor, mas diferente do que qualquer outra alternativa existente naquela categoria. É preciso elevar o nível da categoria existente. Por isso é preciso refinar ao máximo a sua versão antes de sair a mercado. (referência: Rethinking the startup MVP: Building a competitive product | Linear )
  6. A melhor – talvez a única(?) – forma de validar um negócio, é vendendo e retendo os clientes. Se o cliente dizer “Hell Yeah!”, você provavelmente tem um bom caso de uso na mão para replicar em um negócio. (Recomendo: The Worst Outcome is a Mediocre Success – by Abraham Thomas )
  7. Para um PMF intencional e deliberado, é preciso seguir firme um bom framework e uma boa base de análise de dados. Um thought partner para auditar o PMF pode ser um plus.
  8. Pivots acontecem muito em VC. Para não precisar ter que pivotar, é só ficar tentando várias coisas ao mesmo e não apostar em nada (contém ironia). Existem vários tipos de pivots, alguns mais duros e outros mais leves. Mas é mais fácil pivotar o ‘quem’ (mercado/ICP) do que o ‘Como’ ou ‘O Que’ (produto, máquina de vendas), e, muito menos, o Por Que (visão e propósito).
  9. PMF é um espectro de forças. Não é algo binário. O posicionamento do produto é chave nesse processo. (referência: DealflowBR #87)
  10. No fim do dia PMF é sobre sustentabilidade e replicabilidade: 1) se aquela entrega de valor para o cliente é capturada de forma sustentável pela empresa, 2) se a máquina de crescimento é capaz de replicar e escalar essa entrega de forma eficiente e, por fim, 3) se há mercado suficiente para a exponencialidade.
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Nota / (Des)Complicando a descrição do produto

Adorei esse texto do Andrew Chen, investidor pela a16z e autor do livro Cold Start Problem (recomendadíssimo), e que é complementar sobre o meu artigo recente sobre Posicionamento. Neste artigo, ele explica como vamos complicando gradualmente o posicionamento de produto, de algo Simples e Claro até uma descrição “WTF”, até double-WTF. Vejo isso especialmente útil para elevator pitches de poucos segundos em eventos.

Além dessa régua de apresentação do produto, o autor traz algumas dicas de como desenvolver o seu posicionamento e a importância de saber fazer o link de uma categoria anterior para explicar a sua nova categoria ou inovação.

No trecho abaixo, ele explica como foi a transição da categoria de carruagens com cavalo para o carro:

“A famosa citação de Henry Ford diz: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito cavalos mais rápidos.” Claro, é seu trabalho entregar essas inovações, mas você deve aprender a descrevê-las. E os carros foram originalmente chamados de carruagens sem cavalos por uma razão — para fechar a lacuna entre o que os clientes entendem e o que eles realmente querem.”

O último parágrafo também resume bem a mensagem do texto e como talvez o ego nos atrapalha na hora de apresentar o nosso produto:

“A parte mais difícil disso para muitos criadores de produtos é simplesmente que o ego quer ser diferente. As pessoas querem crédito pela inteligência de sua ideia. E a linha de pensamento é que, quanto mais complexo, mais inteligente, o que significa que elas são mais espertas. Os clientes não se importam com isso. Eles só querem entender como o seu produto se encaixa na vida deles e quando devem usá-lo. É isso.”

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Gestão de Burn em pré-PMF: Dicas Essenciais

Em PMF pode-se dizer que existem duas formas extremas da construção deliberada deste processo. De um lado os playbooks de Eric Ries (Startup Enxuta) e Steve Blank (Do Sonho à Realização em 4 Passos), sobre a resolução de problemas em indústria por meio de inovação via formas científicas, de invalidação de hipóteses. Do outro lado, é sobre trazer uma inovação para a vida através da manifestação de uma visão criativa. Para ser mais tangível, essa última é muito vista em produtos que engajam com o consumidor final, como produto da Apple, ou o próprio ChatGPT, pode ser considerado desta linha.

Cada uma dessas abordagens de PMF e ida a mercado tem seus pontos positivos e negativos, e o ideal é em combinar os melhores atributos de cada um para os diferentes contextos, categorias de produto ou modelos de negócios. Por exemplo, empresas que geralmente tem tickets menores, como B2C ou SMB, passar muito tempo interagindo com uma base de perfil de clientes iniciais, inovadores ou early-adopters, não é sustentável. Assim como, ao contrário, empresas B2B enterprise precisam de uma massa crítica de pipeline de vendas para criar a tração de adoção, maturidade do produto e validar a estratégia comercial.

Portanto, em conjunto com estas diferentes abordagens e desafios de pré-PMF, é importante planejar a queima de caixa e o runway.

Enquanto não se encontrou o seu GTM-fit, o burn deve ser controlado e a sobrevivência garantida até encontrar a aceleração da monetização, que reduz o burn, e faça sentido investir mais recursos do caixa no seu GTM. De outra forma, a empresa poderá chegar ao final da sua pista(runway) sem o perfil de maturidade de uma empresa para graduação no seu estágio.

Isso é relevante principalmente no pre-seed, porque é o estágio mais arriscado e com a menor opções de saída estratégica do negócio. Ou seja, ou a Startup chega aos milestones esperados da tese da rodada e gradua para novo estágio de investimento, ou faz um pivot, ou então levanta uma rodada bridge para estender o runway – o que pode começar mal, em razão do captable e o custo afundado.

O monitoramento dos sinais vitais de velocidade combinado com a eficiência de capital são chave para o sucesso no Pre-seed. Para monitorar a velocidade olhamos para o tempo até os grandes milestones de fortalecimento do PMF, GTM-fit e a tração ($500k, $1mn, $3mn e $10mn) são atingidos(que expliquei um pouco neste post). Já a eficiência de capital, podemos usar o burn multiple, que é o quanto a empresa gerou de novas receitas com o capital queimado, e isso tem a ver com a gestão dos recursos.

E é sobre isso que queria refletir e compartilhar alguns aprendizados de gestão de burn e do caixa no pre-seed.

Em um plano financeiro de negócio de pre-seed, a grande importância está na linha de custo e despesas, ou melhor, no planejamento e gestão do burn. Para aumentar as chances de chegar aos próximos estágios, essa evolução deve ser baseada em milestones dentro do estágio, que eliminam riscos e aumentam as chances de comprovação da tese, e, por isso, habilitam o aumento do burn e investimento em novas fases.

Por exemplo, um plano de desenvolvimento de fases e milestones para um SaaS B2B:

  • 1) Protótipo/MVP e trazer os primeiros 10 clientes(beta) que estejam dispostos a testar (inovadores): algo que você consiga testar o valor e viabilidade do negócio
  • 2) V1 do produto: testar a usabilidade e o PMF, e a escalabilidade do produto para gerar demanda para novos clientes
  • 3) primeiros 30 clientes: ganhar maturidade do melhor posicionamento para GTM v1
  • 4) GTM v1: provar a replicabilidade das vendas

Uma empresa de tecnologia, principalmente uma startup em early-stage, tem como recursos basicamente pessoas. Então, o burn tem muito a ver com o número de colaboradores da empresa ao longo da fase de desenvolvimento de produto e as primeiras versões de Go-To-Market. Por exemplo, antes do protótipo não faz sentido ter várias pessoas além dos fundadores, ou antes, de testar a retenção, usabilidade e escalabilidade do produto geralmente não é eficiente contratar muitas pessoas em vendas.

É normal ver founders de empresas com uma queima de caixa razoável, mas que ainda são várias vezes o seu faturamento – por exemlpo, às vezes, mais de uma dúzia de vezes o seu faturamento. Com isso, nos próximos seis meses, ou essa empresa deverá encontrar um modelo de alto crescimento e mudaram o seu patamar, ou ela vai queimar alguns milhões de reais sem encontrar o PMF.

Dois fundamentos que considero muito importantes para o processo moderno de Startup Enxuta e financiável por VC:

  • Primeiro, o conceito de MVP evoluiu significativamente. Para ter sucesso inicial em mercado saturados, é crucial construir um produto substancialmente melhor e atraente o suficiente para atrair os primeiros usuários. Em razão dos diferentes tipos de problemas e das diversas categorias criadas na última década, é preciso entender e casar a melhor forma de ida a mercado para aquela categoria. Em categorias já existentes, em vez de validar rapidamente ideias novas, a estratégia de MVP de hoje se concentra no desenvolvimento de uma versão de uma ideia que é diferente e superior às soluções existentes, e não algo que apenas soluciona o problema.
  • Por isso, a capacidade de aprendizado e velocidade de desenvolvimento do time – em produto e GTM – é tão importante. Ela é de fato a melhor vantagem competitiva de uma Startup, por deixar para trás incumbentes e concorrentes, cria mais oportunidades e energiza e alimenta o time, eliminando a sensação de paralisia. Então, o quão veloz atravessa cada um dos milestones, vai demonstrar quão ágil e quão eficiente é o time para cumprir esses milestones. Escrevi recentemente sobre o tempo para PMF e GTM-fit, que empresas top-quartile atravessar o desafio do PMF em cerca de 24 meses da fundação e, entre 9 a 18 meses desde o lançamento do produto. Mas, principalmente nessa fase, deve-se entender a melhor a direção e atenção aos falsos positivos.
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Nota / Alguns princípios da Gestora Dynamo

Ouvi esse belo episódio de lançamento do Podcast da Atlantico com o Luiz Orenstein (fundador da Dynamo), que considero um dos grandes pensadores do mercado de investimentos em empresas no Brasil. Além das imperdíveis cartas da Dynamo que escrevia no passado, ele raramente aparece em podcasts ou entrevistas. Vale conferir uma participação dele em outro programa que compartilhei na edição DFBR#49.

Neste último episódio, ele fala muito sobre conhecimento no dia a dia e a cultura da Dynamo, sobre modelos mentais e seu processo de decisão, entre outras coisas.

O que acho muito rico é como ele traz sobre o processo de decisão na Dynamo, que se baseia na ideia de falseabilidade. O foco, como ele comenta, está em identificar e testar as premissas de uma tese de investimento apresentada pelo time, onde os outros membros têm que testá-la e tentar falsificá-la, aquela tese que está sendo defendida. Tem muita coisa que podemos aprender e explorar dessas gestoras de empresas abertas no nosso dia a dia como investidores e em Venture Capital.

Sobre o tema de invalidação de hipóteses para decidir um investimento, é uma diferença importante em VC e os investidores empresas abertas. Como o Orenstein menciona no podcast, no caso dele, investidores de bolsa estão mais preocupados em preservar o capital, focando na eliminação de erros de comissão (Tipo I, o falso positivo — fazer uma aposta errada). Já no VC, por causa da Lei de Potência, nosso foco está mais em evitar os erros de omissão (Tipo II, o falso negativo — não fazer uma aposta certa). Nesse sentido, como VC, acredito que devemos ser 80% otimistas e 20% pessimistas, focando mais nas oportunidades de upside do que nos riscos de perda.

Agora, não sei exatamente como propor um teste científico de falseabilidade em VC early stage, dado que os retornos e as informações são distribuídos de forma anormal. No entanto, acredito que, como VCs, devemos focar em verificar se estamos deixando passar uma oportunidade com grande assimetria no seu potencial e se estamos apoiando a convicção e a análise fundamentalista do investidor líder, que tem a maior profundidade de informação.

A Atlantico começou bem com seu o primeiro episódio.

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Escolhendo a Sua Batalha e o Posicionamento de Produto

Imagem recortada do Post Reflexões sobre o Tempo de Construção do PMF e GTM-fit

Esse texto traz algumas coisas que aprendi vendo founders, do portfolio e quem tenho relacionamento, em navegarem pelo desafio de refletir e arquitetar o seu posicionamento, alguns conceitos e táticas do Edson Rigonatti (Fundador e GP da Astella). Para começar, o posicionamento é crucial como ponto de partida do seu GTM-fit e vejo que a aposta de um posicionamento é crucial para a escolha da guerra que irá lutar. Isso é um assunto relevante para founders que queiram criar negócios gigantes, porque você não consegue liderar uma categoria sem clareza do posicionamento e uma grande causa para se batalhar.

Em software, costumo ver o posicionamento do produto em relação a dois fatores principais. Primeiro, em relação à competição ou alternativas disponíveis para o consumidor, onde o produto pode ser posicionado contra um inimigo claro ou como uma alternativa ao status quo. Segundo, em relação ao contexto e ao processo do cliente para atingir seus objetivos, especialmente no B2B. Nesse caso, o posicionamento deve considerar o stack de tecnologia do cliente e a organização interna da equipe. Por exemplo, quem usa Zendesk provavelmente tem pelo menos 7 pessoas na equipe daquela área e ainda não contratou um analista de dados.

O posicionamento tem mais a ver com a forma que o cliente percebe, do que a algo que é instituído pela empresa, pois a percepção do cliente é praticamente incontrolável, mas como vou falar, é possível influenciar ou forjar com a mensagem e linguagem. Por isso é importante conhecer e definir as categorias de produto e linguagem do espaço do problema que está buscando solucionar. Com isso, é possível entender qual o campo de batalha que está se posicionamento para lutar e qual a percepção que o cliente tem do seu produto.

Indo para a analogia do supermercado, em qual gôndola do supermercado você vai estar? Para qual seção e corredor o consumidor vai para encontrar o seu produto? Por exemplo, pensando em produto de consumo de mercado, como um azeite exclusivo para cozinhar, em qual gondola seu produto vai estar? A de azeite ou a de óleo de cozinha? Como o cliente te percebe, como algo um óleo para cozinhar mais rico ou com um azeite mais pobre? Como você comunica isso? No mercado de software isso não é diferente, e a palavra de Categoria de Produto é a que melhor descreve esse conceito de gôndola e prateleiras.

Se o posicionamento não está claro, provavelmente a sua estratégia de GTM e processo de vendas deve estar enfrentando desafios como a dificuldade para converter novos prospects, ciclos de vendas longos, alto churn, algumas pedidas de feature “nada a ver”, pessoas sensíveis ao seu preço ou reclamando de preços muito alto.

Para definir o posicionamento e a categoria em produto de software, um dos frameworks mais fáceis de usar é o da April Dunford, do livro Obviously Awesome. Interessante, como a analogia do supermercado, ela sugere começar pelas alternativas.

Então, para começar a desenhar o seu posicionamento, é preciso mapear as alternativas consideradas pelos seus clientes alvo (para isso é necessário ter clareza e convicção do seu ICP). A partir disso é possível elencar as features e capacidades que você propõe, distinguindo o que te diferencia das alternativas e o que são considerados apostas para a sua indústria. Então, conectar essas features e capacidades ao seu valor, de forma tangível, para os clientes. Com isso, deve ser possível chegar ao segmento de perfil de cliente que se importa muito com esse valor. Isso deverá se desenvolver em uma definição de categoria de mercado(“gondola) e mensagem cativante que conversa diretamente com as necessidades e desejos dos seus clientes alvo sobre seus valores e capacidades.

Como visto na quarta etapa do framework, é preciso compreender o perfil de cliente que se importa com o valor que o seu produto gera para eles, porque são eles que melhor sentem e percebem o seu produto como sendo o melhor. 

A mensagem e linguagem é o que conecta o posicionamento ao mercado alvo.

A percepção de valor do seu produto está na mente do cliente, e essa percepção é o que realmente define o posicionamento na prática, impactando diretamente a eficácia da sua estratégia de Go-To-Market. Para vender de forma eficaz, é crucial articular uma mensagem clara e consistente, que ressoe com o entendimento do consumidor e ajude a moldar o seu posicionamento. 

Isso exige uma compreensão profunda de como o cliente percebe o seu produto no dia a dia, e a capacidade de capturar, e documentar, a sua linguagem usada quando ele fala sobre o seu produto no mercado, de forma autêntica, sem forçá-loa comunicar algo de forma artificial. Esse processo de capturar e processar deve ser contínuo, alimentando e ajustando o posicionamento conforme necessário.

Uma tática para compreender a mensagem e a linguagem é criar uma tabela com os elementos de mercado e da proposta de valor, documentando as várias descrições dos clientes, e buscar o padrão que ressoe melhor o entendimento e melhor conversão ou ciclo de venda. Outra ideia prática é estudar a geração keywords de busca para que vem sobre como entender as palavras-chave usadas. Então, é possível também espelhar a linguagem padrão ou mais usada para descrever seu produto, e a que mais condiz com seus objetivos de marca, propósito e vendas. Esse esquema abaixo pode expandir em uma tabela para a avaliar e construir o posicionamento a partir desses componentes.

Por fim, assim como o processo de construção da unidade atômica de crescimento e Go-To-Market, o posicionamento é um processo de iteração e feedback loops, que se retroalimenta por meio da linguagem usada pelo cliente ao usar e perceber o seu produto. Da mesma forma, o posicionamento não é estático, evolui e se fortalece ao longo da maturidade do perfil de cliente e GTM, e exige foco e escopo segmentado no início. O posicionamento, com essas iterações com o cliente, se liderado por uma pessoa founder ou de product marketing, deve auxiliar a empresa a determinar, além do Posicionamento e Mensagem, o ICP, ferramentas e materiais de colateral de vendas, o preço e relações-públicas.

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Link / Estratégias de ponto de entrada do produto e GTM

Gosto bastante do conceito de Wedge (estratégia de entrada), pela importância para estratégia inicial de produto para seu GTM, principalmente em posicionamento, e por isso que vale um post maior que apenas essa nota. Esse post da Nfx é bem completo e prático sobre o que é o ponto de entrada da estratégia de uma Startup e alguns exemplos.

Entendo isso como o foco inicial quando o GTM. que geralmente ainda não tem a máquina de vendas estruturada – ou, gerando demanda por algum caso de uso simples e claro benefício muito grande do produto ou por viralização dentro de um segmento. É a estratégia de ponto de partida de GTM para gerar a velocidade inicial, por destravar restrições ou condições, para criar massa crítica para desenvolver o posicionamento e estratégia da empresa. Escolher um Wedge tem dois grandes critérios para escolher na minha visão: 1) encontrar uma proposta de valor simples e clara que o segmento necessita e 2) encontrar as restrições dentro das quais você e sua equipe podem entregar essa proposta de valor.

Importante ficar claro que, como eles explicam, isso é algo que geralmente não se sustenta no longo prazo, e tem que evolui para a visão inicial. Geralmente vejo ou escuto em pitch que são só o wedge (sem uma visão grande de longo prazo). Ou pitches que são só a visão, sem clareza da estratégia ou aposta inicial.

Esse post traz boa explicação e vários exemplos. Sobre Wedge:

“Uma “wedge” não é o mesmo que product-market fit, nem uma estratégia completa de go-to-market. Em vez disso, é uma escolha estratégica que permite desenvolver essas coisas ao longo do tempo. Sua “killer wedge” orienta sua empresa (seja em torno de uma funcionalidade ou de um segmento de mercado). Ela possibilita testar iniciativas, sabendo que os dados coletados são de alta qualidade e vão informar sua estratégia no futuro. (O oposto de se orientar em torno de uma “killer wedge” seria tentar ser tudo para todos, ou tentar absorver todos os tipos de feedback de um mercado amplo – ambos improváveis de gerar insights acionáveis).”

Tem vários tipos e exemplos no texto: https://www.nfx.com/post/finding-your-killer-wedge

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Nota / A Ciência do Acerto – Baseball vs. Investimentos

Adoro do cruzamento de lições dos esportes com investimentos. Li recentemente essa compilação de lições de investimentos tiradas do livro “The Science of Hitting” e achei incrivelmente perfeitas as analogias do baseball com investimento, e em VC, principalmente. Alguns dos meus highlights – (traduzidos livremente por mim):

  • “4 | Você melhora com a prática real de rebatidas; é assim que se aperfeiçoa.…
  • 6 | Não vá e bata todas as bolas que vêm em sua direção. Espere por boas bolas para acertar, não bata em bolas ruins; nem os melhores conseguem acertar bem bolas ruins.
  • 7 | Existem vários tipos de arremessos virão em sua direção – bolas rápidas, curvas, com efeito, sliders, spitballs.
  • ➡️ Na vida real, existem muitos tipos de empresas para você investir, que continuarão surgindo. Achamos que 99% das empresas não valem o investimento, e apenas uma lista pequena de empresas se encaixa no que buscamos.
  • 8 | Um rebatedor começa a perceber onde estão suas zonas favoritas para bater, esperando por arremessos específicos no ponto ideal e na sua zona de strike.
  • ➡️ Com o tempo (anos), quando você começa a perceber qual é o seu ponto ideal e sua zona preferida de strike, suas chances de sucesso começam a aumentar ao longo do tempo.…
  • 10 | Haverá decisões ruins, e você não pode fazer nada a respeito. O melhor é esquecer e se concentrar no próximo arremesso.
  • ➡️ Você terá movimentos errados, perdas, e errará. Nem sempre você acertará. Na maioria das vezes, o mercado tende a acertar mais do que você imagina no longo prazo.
  • 11 | Comece a reconhecer padrões com um framework para adivinhar melhor, em vez de adivinhar cegamente. Desenvolva a disciplina para esperar as boas bolas para acertar.
  • “Obviamente, você não simplesmente “adivinha” uma bola curva ou “adivinha” uma bola rápida. Você trabalha com uma referência, aprende o que esperar em certas situações e faz sua aposta a partir daí.”…
  • 13 | Faça o arremessador lançar para que você obtenha informações, e eventualmente ele lhe dará o arremesso que deseja.…
  • 15 | Ted Williams começou como arremessador, para entender como rebater.
  • ➡️ Ações são participações em negócios. Gerenciar um negócio ajuda a entender investimentos em empresas. Se você não gerencia, pode aprender sobre negócios e praticar com dinheiro real.
  • 16 | Arremessadores não estudam rebatedores. Tudo o que eles querem é lançar a bola. O pior é um arremessador que não sabe onde está lançando.…”

Esses são meus highlights. O post tem outras lições que vale checar.

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Link / Playbook de BizDev Astella

O material de Business Development, desenvolvido pela Marie Timoner com o time da Astella, está muito bom, um verdadeiro playbook com táticas para quem quer desenvolver grandes parcerias estratégicas. Algumas de minhas notas sobre o Playbook de BizDev:

  • Para fazer Biz Dev no early stage é preciso fazer depois de ter clareza sobre preço, produto e ICP. Entendo que o ideal é depois que sua unidade atômica de crescimento esteja claro, onde a parceria vem para agregar a sua máquina de crescimento e não para moldá-la.
  • Os grandes projetos de BizDev não é replicável. Cada parceria é uma negociação diferente. Algumas parcerias estratégicas, dado o tamanho e relevância, mobilizam tanto quanto uma operação de M&A.
  • É preciso traduzir o acordo jurídico em uma linguagem de negócio.
  • Muita resiliência, negociação e relacional. Não é nada simples convencer decisores.
  • Quanto maior impacto financeiro melhor, e mais provável o avanço interno ou das partes. Por isso, é importante estar perto das equipes de vendas para buscar essas parcerias. Tem que amarrar financeiramente as duas partes para os resultados financeiros.
  • É importante fazer as perguntas difíceis antes no processo. Evitar levar questões-chave e de mais risco para o final do processo. Avaliar se a oportunidade é quente para evitar perder tempo. Perguntas para entender se alinham com fatores como Budget, prioridades, atenção/foco, metas de cada parte. Em projeto de alta importância estratégica é preciso falar com decisores, como de nível C-level. Se o C-level não está envolvido provavelmente não é prioridade.

Leia mais aqui.

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Link / O TIR do CAC é mais importante que o CAC/LTV

Bem interessante o conteúdo deste post, que me soa muito bem, para explicar como CAC IRR, ou o TIR do CAC é mais importante que CAC/LTV ou que outros unit economics para escala.

O quanto um motor de crescimento da empresa gera de rendimento de volta para o caixa é o que o torna mais escalável. O autor exemplifica como uma empresa com CAC/LTV menor e CAC Payback maior pode ser mais escalável. Basicamente, ele traz o conceito do TIR(taxa interna de retorno) do CAC e valor do dinheiro no tempo. Dito isso, ele coloca que o mais importante para aproveitar o valor do dinheiro no tempo é ter a maior parcela do LTV no curto prazo, e não muito estendido.

Há vários anos, quando primeiramente me apresentaram o cálculo de LTV, nele havia o uso de taxa de desconto, para descontar valor do tempo ou de custo de oportunidade. Com isso, ajudaria a endereçar a questão do valor do dinheiro no tempo. Interessante como isso não é mais tão disseminado, e sim um calculo simples de LTV.

Entre outro pontos, para aumentar esse rendimento, o autor sugere:

  • Rever os termos de pagamento – muitas vezes vale mais a pena dar descontos para pagamento upfront, do que postegar os recebimentos.
  • Foco de marketing em clientes com payback mais rápido, mesmo que o LTV possa ser pior.
  • Aumento da urgência de vendas, para antecipar os ciclos

Enfim, esse é mais um bom texto, com bastante conhecimento e provocação sobre como pensar a escala e seus economics.

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O Tempo para o PMF

Pensando dentro dos estágios do espectro força de um jornada de Product-Market fit (que já comentei em outras edições anteriores), quero fazer algumas reflexões, usando algumas referências e frameworks, sobre o tempo da jornada de PMF e da construção de uma unidade de crescimento escalável.

É importante começar dizendo que não existe um padrão ou uma receita de bolo, principalmente para PMF, e não buscaria seguir esses dados no detalhe ou mês-a-mês. Trago a reflexão para o entendimento da jornada como um todo e como ela se encaixa nas demandas de venture capital, na ótica de eficiência de recursos.

Também, é importante ressaltar que estamos falando não só de um estado de PMF básico ou inicial, – que muitas vezes não soa claro. Estamos falando da comprovação da unidade atômica de crescimento – o framework do playbook de PMF da Astella. Isso significa criar uma arquitetura que seja capaz de escalar e se replicar, o que considero um dos marcos fundamentais para o sucesso de startups em estágio inicial.

Então, para começar, esse é um primeiro rascunho resumido da visão da jornada de construção de Unidade de Atômica de Crescimento:

Relembrando, uma unidade atômica de crescimento é como a célula tronco da escala, capaz de se replicar de forma eficiente e veloz, e com potencial de gerar ao menos $10mn de ARR.

Existem estudos, como do gráfico abaixo, que mostram que a mediana das startups que hoje são líderes em suas categorias globais – talvez possamos chamá-las de top-decile global – levaram cerca de 24 meses, em média, desde o início da jornada até a primeira vez que “sentiram” o PMF.

Também, como mostra a imagem acima, não existe um padrão claro entre lançamento do produto e atingimento do PMF – talvez algo entre 9-18 meses. Empiricamente, eu diria que isso geralmente leva mais tempo do que o planejado ou esperado.

Até o primeiro PMF, no estágio pre-seed, dada tanta incerteza, é difícil medir o que é eficiência de capital ou eficiência de crescimento. Considero que nessa fase é preciso ter clareza sobre os riscos e buscar eliminá-lo ou gerenciá-los na medida do possível, então é importante manter a estrutura de pessoas enxuta e a queima de caixa controlada. Por isso, levantar muito capital no pre-seed tende a adicionar mais risco para o estágio, dado o cenário natural de tantas incertezas.

Partindo para a fase seguinte do PMF, de força de tração e crescimento inicial, de acordo com estudos da ChartMogul, que pesquisou o crescimento de milhares de empresas SaaS, empresas Top Quartile de crescimento levaram 1 ano e 1 mês para chegar em $500k de ARR. Para uma empresa pre-seed, a eficiência é medida pelo crescimento e velocidade até aqui. Depois disso, essas empresas, em mais 5 meses adicionam mais $500k de novo ARR, o que começa a configurar a fase de GTM-fit. Então, totalizando, levam 18 meses do primeiro cliente aos $1mn de ARR.

Importante notar e ressaltar que esses dados da Chart Mogul são apenas de empresas SaaS que chegaram nesses marcos de receita. Sabemos que uma relevante proporção não se gradua para próximas etapas e se tornam (o que chamamos de) messy-middle.

Dito isso, olhando para a jornada dos $1mn ao $10mn de ARR, o que consideramos que é o início de uma unidade atômica de crescimento madura, mostra que empresas Top-quartile levaram 26 meses, e a mediana sendo 30 meses.

Com tudo isso, do ínicio da jornada, passando pelo primeiro cliente, $1mn de ARR e depois até $10mn, as empresas que chegaram nesse patamar como referências globais top-quartile de velocidade de crescimento levaram quase 6 anos. Da minha curta base de dados empíricos, entre 6 e 7 anos é o tempo que tenho visto em empresas notáveis brasileiras que chegam nesse patamar desde sua fundação.

Um fundo institucional de VC geralmente tem duração de 10 anos, e para uma oportunidade ser o seu fundreturner, a grosso modo, ela precisa faturar por volta de $100mn. No mundo de startups de alto crescimento financiadas por Venture Capital, é importante entender todo esses tempos, principalmente fundadores levantando rodadas pre-seed ou pré-product-market-fit. Para ser fundreturner, precisará demonstrar preparação e prontidão para alcançar a velocidade de performance de startups top-quartile para chegar no patamar de $10mn de ARR, e crescer nos anos seguintes até $100mn de ARR, dentro dos dez anos.

Diante disso, volto para um fundamento importante para Startups em VC, o de ir devagar para ir rápido. Eficiência em startups está relacionada à equação do uso de recursos vs. a velocidade em que atinge os seus objetivos e estágios. Portanto, a celeridade entre os estágios de construção ou evolução do PMF, ou usar menos recursos para atingir no mesmo tempo, também pode ser a demonstração de eficiência, além de sobrar mais equity para fundadores.