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O Tempo para o PMF

Pensando dentro dos estágios do espectro força de um jornada de Product-Market fit (que já comentei em outras edições anteriores), quero fazer algumas reflexões, usando algumas referências e frameworks, sobre o tempo da jornada de PMF e da construção de uma unidade de crescimento escalável.

É importante começar dizendo que não existe um padrão ou uma receita de bolo, principalmente para PMF, e não buscaria seguir esses dados no detalhe ou mês-a-mês. Trago a reflexão para o entendimento da jornada como um todo e como ela se encaixa nas demandas de venture capital, na ótica de eficiência de recursos.

Também, é importante ressaltar que estamos falando não só de um estado de PMF básico ou inicial, – que muitas vezes não soa claro. Estamos falando da comprovação da unidade atômica de crescimento – o framework do playbook de PMF da Astella. Isso significa criar uma arquitetura que seja capaz de escalar e se replicar, o que considero um dos marcos fundamentais para o sucesso de startups em estágio inicial.

Então, para começar, esse é um primeiro rascunho resumido da visão da jornada de construção de Unidade de Atômica de Crescimento:

Relembrando, uma unidade atômica de crescimento é como a célula tronco da escala, capaz de se replicar de forma eficiente e veloz, e com potencial de gerar ao menos $10mn de ARR.

Existem estudos, como do gráfico abaixo, que mostram que a mediana das startups que hoje são líderes em suas categorias globais – talvez possamos chamá-las de top-decile global – levaram cerca de 24 meses, em média, desde o início da jornada até a primeira vez que “sentiram” o PMF.

Também, como mostra a imagem acima, não existe um padrão claro entre lançamento do produto e atingimento do PMF – talvez algo entre 9-18 meses. Empiricamente, eu diria que isso geralmente leva mais tempo do que o planejado ou esperado.

Até o primeiro PMF, no estágio pre-seed, dada tanta incerteza, é difícil medir o que é eficiência de capital ou eficiência de crescimento. Considero que nessa fase é preciso ter clareza sobre os riscos e buscar eliminá-lo ou gerenciá-los na medida do possível, então é importante manter a estrutura de pessoas enxuta e a queima de caixa controlada. Por isso, levantar muito capital no pre-seed tende a adicionar mais risco para o estágio, dado o cenário natural de tantas incertezas.

Partindo para a fase seguinte do PMF, de força de tração e crescimento inicial, de acordo com estudos da ChartMogul, que pesquisou o crescimento de milhares de empresas SaaS, empresas Top Quartile de crescimento levaram 1 ano e 1 mês para chegar em $500k de ARR. Para uma empresa pre-seed, a eficiência é medida pelo crescimento e velocidade até aqui. Depois disso, essas empresas, em mais 5 meses adicionam mais $500k de novo ARR, o que começa a configurar a fase de GTM-fit. Então, totalizando, levam 18 meses do primeiro cliente aos $1mn de ARR.

Importante notar e ressaltar que esses dados da Chart Mogul são apenas de empresas SaaS que chegaram nesses marcos de receita. Sabemos que uma relevante proporção não se gradua para próximas etapas e se tornam (o que chamamos de) messy-middle.

Dito isso, olhando para a jornada dos $1mn ao $10mn de ARR, o que consideramos que é o início de uma unidade atômica de crescimento madura, mostra que empresas Top-quartile levaram 26 meses, e a mediana sendo 30 meses.

Com tudo isso, do ínicio da jornada, passando pelo primeiro cliente, $1mn de ARR e depois até $10mn, as empresas que chegaram nesse patamar como referências globais top-quartile de velocidade de crescimento levaram quase 6 anos. Da minha curta base de dados empíricos, entre 6 e 7 anos é o tempo que tenho visto em empresas notáveis brasileiras que chegam nesse patamar desde sua fundação.

Um fundo institucional de VC geralmente tem duração de 10 anos, e para uma oportunidade ser o seu fundreturner, a grosso modo, ela precisa faturar por volta de $100mn. No mundo de startups de alto crescimento financiadas por Venture Capital, é importante entender todo esses tempos, principalmente fundadores levantando rodadas pre-seed ou pré-product-market-fit. Para ser fundreturner, precisará demonstrar preparação e prontidão para alcançar a velocidade de performance de startups top-quartile para chegar no patamar de $10mn de ARR, e crescer nos anos seguintes até $100mn de ARR, dentro dos dez anos.

Diante disso, volto para um fundamento importante para Startups em VC, o de ir devagar para ir rápido. Eficiência em startups está relacionada à equação do uso de recursos vs. a velocidade em que atinge os seus objetivos e estágios. Portanto, a celeridade entre os estágios de construção ou evolução do PMF, ou usar menos recursos para atingir no mesmo tempo, também pode ser a demonstração de eficiência, além de sobrar mais equity para fundadores.

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A distribuição como princípio da estratégia de produto

Nesse texto, quero avançar no fundamento de que a distribuição é tão relevante quanto o produto. Já escrevi em outros lugares sobre isso, mas acho esse ponto tão relevante para o sucesso no early-stage e vejo muitas vezes como é dada pouca priorização.

Uma startup é feita de insights para conseguir fazer diferente com pouco, e assim solucionar um problema, entregar mais valor e contra-atacar incumbentes, entre outros. Vejo que founders esperam que apenas o insight (ou segredo) do produto seja capaz de fazer uma empresa ter um grande sucesso. Na verdade, isso é importante, mas não suficiente. É preciso um segundo insight: o de Canal de Distribuição para chegar a outros níveis de força no seu PMF para que ele seja escalável e rentável. Os insights de distribuição tendem a ser os mais poderosos porque destravam grandes ondas de crescimento.

Acredito que essa ideia de vantagem através da distribuição se aplica principalmente nos espaço de SMB, Prosumers ou B2C, onde as interações com os usuários e decisor são mais diretas, assim como os feedbacks colhidos pelo time de vendas e desenvolvimento. Para empresa que vendem para grandes empresas é mais difícil em razão da complexidade da venda, ciclos mais lentos, RFPs de produto, mas ainda é possível explorar bem com um time especialista, capaz de construir o produto e o time para abrir portas e influenciar o processo.

Com AI, métodos ágeis acessíveis, custos baixíssimos e outros fatores que tornam rápido e barato criar uma nova oferta de software, produto e tecnologia têm se tornado cada vez menos diferenciais.

Assim como as margens de produtos de valor agregado, os canais também tendem a perder sua margem ao longo do tempo. Aí é quando o melhor produto tende a vencer. Quando a estratégia de GTM é muito similar e competidores estão no mesmo canal, o melhor produto gera um boca a boca mais favorável.

Porém, para construir um GTM que crie uma vantagem competitiva é preciso que o resultado do canal de distribuição seja superior. Em venture, e para surfar grandes ondas de crescimento e chegar aos próximos estágios, é preciso fugir dos resultados medíocres, que, em distribuição, geralmente estão nos canais tradicionais. Para saber se o canal é bom exige uma boa experimentação, um processo enxuto para testar, e, principalmente, tomar o risco em uma aposta bem fundamentada e de longo prazo.

Um podcast recente do Vida de Startup, com o Marcelo Lombardo, Cofounder da Omie, mostra muito bem essa difícil decisão e aposta de GTM, e o mindset de eficiência, como peça chave do sucesso. Ele descreve bem como ele teve que ser mais criativos e apostar todas suas fichas, no caso, no canal de geração de leads pelos contadores parceiros, agentes-chave na influência de compra de software de ERP para PMEs. Comenta ainda que, apesar de hoje fazer muito sentido, na época ele usava o canal de digital e mídia paga que funcionava de forma medíocre, mas que era inconclusivo sobre uma aposta relevante, e se ele tivesse levantado mais investimentos do que o precisasse de fato, talvez continuaria apostando no mesmo caminho (de digital), investindo em plataformas como Google e Meta, como a grande maioria dos players da categoria e seus concorrentes. Hoje a Omie é a empresa lider do SaaS ERP para PMEs no Brasil.

Por isso, cada vez mais entendo que a distribuição é chave para o sucesso de uma Startup. Tenho aprendido com o Edson Rigonatti nos últimos anos, e consigo ver exemplos claros no portfólio da Astella, como RD Station e a própria Omie. Esses founders venceram em suas categorias, pois tiveram a distribuição como um princípio da estratégia do produto.

Sem o insight de distribuição, que garanta um diferencial, o seu GTM perderá efetividade rapidamente.

Mas também não basta apenas ser um canal diferente. Para vencer em negócios de venture capital, é preciso de uma vantagem de distribuição, e isso vem com um canal de geração de leads proprietário. Isso significa algo diferenciado e único que, depois que você é o “proprietário”, ninguém consegue arbitrar nele por um bom tempo, e por isso, deverá levar a startup até à relevância da sua categoria.

Como já escrevi com mais detalhes em outro post, geralmente construir um canal proprietário leva tempo, como um grande investimento, uma grande aposta de longo prazo, que envolve alto risco. Um bom canal de vendas deve conseguir levar a empresa ao menos até U$10 milhões de receita anual, que seja capaz de resultar em grande relevância naquela categoria. Ressalto aqui a importância de entender como chegar neste patamar com um bom múltiplo de eficiência.

A geração de lead proprietária ou a fonte de água limpa, é apenas um insight em cima de GTM e quando ele é simbiótico ao produto, se torna arte. Para um competidor fazer algo parecido, ele teria que reproduzir tanto o produto quanto o GTM, assim como a inovação ou o insight de GTM que conecta ambos, o que torna isso praticamente impossível. Assim, temos uma vantagem competitiva poderosíssima.

O insight de distribuição, e muito menos a construção do canal de geração de lead proprietário, raramente é a o primeiro canal de distribuição da empresa. Vejo que testam alguns canais até encontrar a aposta.

Em venture, o importante é ter essa visão no core, fugir da mediocridade. Seguimos na busca de empreendedores que a visão e a estratégia de distribuição são tão ou mais importantes que a de produto.

Assim como não é só o produto, também não é só uma boa estratégia de GTM que trará o sucesso de uma startup, mas sim como elas estão conectadas. É simbiótico. Nesse mindset, a proposta de valor deve estar unida com o canal de distribuição.

Não é que a capacidade de produto não seja importante, estamos buscando por produtos magníficos. Mas entendo que produtos magníficos não conseguem ser “magníficos” sem uma boa estratégia de distribuição. Produtos magníficos são magníficos porque conseguem fazer pessoas trazerem outras pessoas para usá-lo.

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Link / Framework de Problema-GTM fit da Sequoia

Muito interessante o framework de PMF do programa de aceleração da Sequoia (Arc) publicado recentemente. Eles dividiram em três grandes formas como o cliente se relaciona com o problema, e como para cada uma delas exige um diferente ir a mercado buscar o PMF. A imagem abaixa resume bem:

Eles dividiram em três grandes tipos de espaço de problema: 1) O “Hair on Fire”, 2)”Hard Fact” e 3)”Future Vision”. Considero isso é um insight muito importante, pois cada tipo de problema do cliente exige ciclos, mensagens e interações diferentes, entre outros aspectos.

O “Hair on fire” são os problemas óbvios no qual os clientes estão prontos para comprar. Por isso, nesse espaço o leque de opções para o cliente é maior e, portanto, tende a ter maior competição. Nesse mercado, é preciso ajustar à linguagem dos clientes, e usar as palavras deles.

O “Hard Fact” é um problema real, mas com um forte status-quo que muda o hábito não faz sentido ao cliente, inicialmente. O desafio é quebrar a inércia atual.

Vejo que a maioria dos founders se considera estar solucionando problemas tipo “Hair On Fire”, mas que, na verdade, não é exatamente isso. Enxergo uma boa parte dos fundadores no campo do Hard Fact, onde existe um problema e uma oportunidade de fazer melhor, mas que ainda não existe o hábito pelo cliente. Nessa última, entendo que é necessária uma grande habilidade de produto e UX/UI para fazer o cliente usar no dia a dia e fazer com que o novo hábito proposto pelo produto leve ganhos aos seus clientes.

No artigo, eles sugerem algumas questões diretas sobre mercado e produto para buscar o melhor entendimento de qual problemática a startup está se desenvolvendo:

Recomendo a leitura do artigo que apresenta mais detalhes em como explorar cada um desses campos de problema e ida a mercado.

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Sobre Margem Bruta

Para quem conhece de negócios sabe que a Margem bruta é uma métrica muito relevante, e a maior alavanca de escalabilidade e geração de caixa no longo prazo. É a captura de valor da entrega do produto aos clientes, e o lucro bruto é o quanto a companhia pode investir na sua estrutura de crescimento.

A qualidade e durabilidade de um negócio vem de sua vantagem competitiva e barreiras de defesa(moats). De acordo com Michael Porter – o maior estudioso do assunto, na minha opinião -, a vantagem competitiva significa que um competidor, em relação aos demais concorrentes do mercado, ou opera com um custo menor, ou é capaz de cobrar um sobrepreço, ou ambos – o Pricing Power. Essa capacidade pode ser representada por uma boa margem bruta.

Uma margem bruta superior deriva de um capacidade de arquitetura diferenciada e inovações de tecnologia e modelos de negócios, capaz de uma entrega ou distribuição do serviço com maior eficiência e captura de valor. Indo mais a fundo indica que a empresa está adicionando valor significativo aos produtos ou serviços que oferece, seja por meio da marca, qualidade superior ou outros fatores únicos de inovação, como em operações ou logística, que não apenas reduzem os custos, mas também são difíceis de replicar.

Ela é o centro da eficiência do modelo de negócio e demonstra a escalabilidade daquela entrega de valor. Por isso, o customer lifetime value(CLTV) de uma empresa deve ser calculado com o lucro bruto(e não a receita!) por cliente ao longo do tempo, trazidas a valor presente. Por isso, empresas com margem bruta superiores as dos seus concorrentes devem de fato investir mais em crescimento e vendas, porque a entrega está capturando mais valor e uma unidade atômica de crescimento mais rentável.

Pensando naquela ideia da sequência de construção de camadas do espectro de força de um PMF: 1) Product-Market fit (Posicionamento) -> 2)Product Market Fit Escalável (Canal) -> 3) Product-Market Fit Rentável – a Margem Bruta é central para garantir a segunda e, principalmente, terceira camada. Se você é um negócio de margem bruta menores que 40-50%, é preciso pensar muito bem como precificar o produto e como adquirir novos clientes para garantir o volume necessário para sustentabilidade de uma taxa de crescimento maior. É importante que a estratégia de go-to-market leve em consideração a margem bruta, e vice-versa ( Model-GTM fit ).

No entanto, uma margem bruta menor, ou às vezes até negativa, pode ser aceita no início de uma jornada, como forma de construir seu posicionamento e seu Moat, como a construção de efeito de rede ou para ganhos de escala, o que pode resultar em uma vantagem competitiva, e margem bruta, superior no futuro. Mas essa é uma aposta em um investimento upfront, que aumenta muito o risco da empresa, para buscar essas vantagens competitivas. É um risco de GTM na aposta que a empresa terá um modelo sustentável no futuro, e, nesse início, essa aposta será financiada por capital de terceiros com a diluição do equity. Com isso, é preciso ter um bom plano, e a convicção e clareza de que terá essas vantagens e que gerará eficiências e benefícios para o modelo de negócio.

Os tradeoffs entre diferentes modelos de negócios(SaaS, Marketplaces, Consumer etc…) tem a ver com margem de contribuição(ou margem bruta), crescimento e recorrência(LTV ou qualidade da receita). No final do dia olhamos por negócios que tenham bom crescimento e uma receita de qualidade, e que, no fim, capturem o valor (margem bruta). Por isso, a margem bruta representa muito no múltiplo de valuation de empresas de alto crescimento. Por exemplo, vejo alguns investidores usando o múltiplo de valuation basal a 8x a 10x o seu lucro bruto de uma empresa tech com maturidade de late stage com crescimento acima da média, independente do modelo de negócio. Portanto, empresas com menor margem bruta, de 30%, por exemplo, terão um múltiplo de receita menores que empresa com margem bruta maiores, de 80%. Dito isso, esse indicador é um fator extremamente relevante para análises fundamentalistas de negócios. Isso pode ser visto em estudos – mediana de EV/Sales de empresas abertas de SaaS dos EUA é de 6,8x receita e a mediana de margem bruta é de 75%, resultando em 9,1x margem bruta.

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Sobre o Falso Positivo em Startups

Esse é um assunto que está na cabeça de todos os investidores que olham um pitch com uma tração inicial. Em outros textos, já escrevi de forma mais breve sobre Falsos Positivos na busca de PMF e alguns founders me procuraram para expandir sobre o assunto. Nos últimos meses, estive lendo o livro chamado “Os Erros das Startups”, de Thomas Eisenmann – livro que destaquei nos livros lidos em 2023 – e ele tem um capítulo que elabora sobre o Falso Positivo, que me trouxe mais um pouco de repertório.

No capítulo sobre o assunto, ele descreve o Falso Positivo como um fenômeno em que resultados iniciais são interpretados como mais promissores do que realmente são. Geralmente acontece quando a resposta positiva dos primeiros usuários é extrapolada para o restante do mercado. Isso leva a uma decisão, geralmente precipitada, para uma expansão e escala prematura, que no final se mostra injustificada. Como consequência, isso se mostra um movimento falso que engana a todos, pois no momento seguinte não existe o mesmo mercado pujante inicial. Quando percebemos, já consumiu os recursos, principalmente o de tempo e capital, e sem novos clientes se torna difícil de evoluir, ou até de sobreviver. Geralmente, pivots e ajustes devem ser feitos.

O conceito do abismo – do livro Crossing the Chasm – pode ajudar a explicar o Falso Positivo. Tentar cruzar o abismo sem ter a proposta de valor e produto completo o suficiente para atender o mercado convencional te leva para o fundo.Às vezess o mercado early-adopter responde tão bem que cria essa falsa sensação.

Por exemplo, em setores velozes, como mercados de aplicativos de consumo, gadgets, jogos, etc., onde existemmuitoso usuários early-adopters, os falsos positivos tendem a aparecer mais. Nessesmercados, entendo que o maior desafio para cruzar é distribuição para chegar a massa. Do outro lado, em mercados com menos early-adopters onde o peso do status-quo é alto (setores lentos), pode-se ter mais falso negativos. Um caso de uso claro e uma boa mensagem do “Por que agora?” podem ser muito relevantes para adentrar nesses mercados.

When MVPs aren’t the most valuable: how to approach markets with few early adopters – DayByJay

Suspeitar e fundamentar os movimentos de aceleração do seu negócio e manter um mindset de eficiência são alguns princípios básicos.

Evitando Falsos Positivos

Manter a empresa enxuta com menos fundraising

Antes do PMF, é preciso fazer coisas que não escalam. Os founders devem ser os responsáveis pelo produto, por liderar as conversas com clientes, design partners e e para convertê-los. Algumas expertises os founders podem preencher ou aprender com advisors/investidores.

No early-stage, é sempre muito interessante ver um time enxuto e ideal trabalhando. Pequenos times coesos de pessoas generalistas que acreditam na missão, em contato com cliente e produto, que conseguem aprender rápido. Enquanto ainda você não consegue medir a eficiência do time e da sua estratégia de GTM, é importante deixar o burn o menor possível. Aqui é possível usar a referência da Amazon de “a equipe de duas pizzas”, de 5 a 10 pessoas.

A eficiência vai estar no momento que você tiver a resposta de como crescer na velocidade e ambição que os founders almejam. É mais fácil comprovar eficiencia das pessoas com um time enxuto do que com um time grande.

Levantar capital deverá trazer uma demanda extra que, se mal regulada, leva a cilada da pressa e a outras ineficiências de recursos. Economizar recursos, é economizar captable e a participação dos cofundadores. Um falso positivo, com um liquidation preference, pode significar perda total do valor dos negócios para o founder.

Margens de contribuição e a eficiência do crescimento como guardrails

A gente pode dizer que as fases da construção da força do PMF são, nesta ordem: 1) o PMF, 2) o PMF Escalável e 3) o PMF Rentável. Podemos dizer que o Falso Positivo pode surgir nas etapas 1) e 2). Crescer entregando o seu produto com uma margem de contribuição negativa pode te trazer a tração, mas no momento que viramos essa chave para algo rentável, podemos não performar da mesma forma. Geralmente os clientes que pagam com desconto tendem a ser mais desleais. Por isso, além da qualidade do LTV e CAC Payback, é importante monitorar a margem de contribuição (principalmente PC2(~margem bruta) e PC3):

Imagem

Portanto, é necessário ter algumas métricas de guardrail que protejam o seu negócio, ou métricas auxiliares para entender se de fato o valor está sendo gerado e capturado. Por exemplo, se a meta de aceleração do crescimento está sendo feita com um CAC decrescente. A rentabilidade da sua unidade de entrega de valor pode ser a melhor métrica.

Estude os diferentes perfis de clientes e segmentos

Às vezes early-adopters e mainstream podem ter as mesmas necessidades, mas as dos primeiros são mais intensas e mais fluidas. Portanto, é importante mapear e identificar os diferentes perfis de compra e persona dos early-adopters e mainstream, e os leading indicators, para agregar à sua estratégia de Go-To-Market.

Por exemplo, o early adopters tendem a ser usuários mais sofisticados, exigentes, que buscam recursos novos ou avançados, e sabem se virar sozinhos. São capazes de instalar ou resolver um bug do produto, ou feature que ainda não foi totalmente aprimorado, sem precisar da ajuda do time, que está focado em desenvolver o produto. Já o consumidor convencional, do mercado mainstream, pode querer um produto que funciona sem problemas, simples, fácil de usar – contando com apoio e atendimento ao cliente da empresa. Nesse cenário, se a startup prover o produto ou serviço pensando nas necessidades de usuários iniciais, pode acabar criando algo pouco adequado para o mercado mainstream. E esse é o grande desafio. Compreender ambos os perfis e entender o que é necessário para entregar o valor(produto) e vender(estratégia de GTM) para cada um deles, sabendo que são perfils diferentes, e processos com tempos e recursos diferentes.

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NMRR como métrica de PMF

Buscando uma referência mais clara para o patamar métrica de receita e rodada de investimento, tenho refletido que uma das métricas de output mais interessantes para comprovar a replicabilidade, chave para construir primeiros sinais de um forte PMF, é o NMRR(net new ARR). Demostrar o empilhamento de novas receitas todo mês, de uma forma clara e processual, monstra que existe controle e previsibilidade do crescimento.

Já escrevi anteriormente que não importa quando você vai crescer, mas o que é importante é que cresça rápido. O que isso diz é que, quando você decidir ir a mercado com sua aposta de GTM, o NMRR deverá crescer, com eficiência e velocidade.

O método growth accounting é uma boa forma de visualizar, a geração e a ideal invariabilidade do crescimento do NMRR. Junto, claro, com um controle do churn.

Por trás dessa métrica, é importante existir um processo repetível, como uma máquina, capaz de gerar receitas recorrentes, com uma entrega de valor clara e alta margem bruta, diferente de serviços de projetos e serviços.

Tenho compreendido que a melhor forma de destrinchar esse processo é por meio dos POD de vendas/Arquitetura de Receita nada mais é que a diferença entre custos e despesas anuais dos recursos que trarão o novo ARR – isso também chamam de Magic Number. Portanto, para esse fim, não importa qual a sua receita, mas sim o quanto você gera de receita pelos seus esforços de marketing e vendas. Eficiência do Go-To-Market é isso. Quando você aposta na despesa de crescimento, o ideal é que ela esteja trazendo novas receitas recorrentes, de forma repetível e sustentável.

Emfim, só mais uma métrica output que pode demonstrar a força do seu market-fit do seu produto.

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A Eficiência até $100mn de receita em mercados emergentes

A Sturgeon Capital fez uma série de três posts avaliando a necessidade e eficiência de capital para se chegar até $100mn de ARR nos mercados emergentes, como Índia, México e Brasil. Os posts estão separados por modelo de empresas como Marketplace, Fintech e SaaS.

Alguns destaques que achei interessantes:

  • Marketplaces: A alta necessidade capital para construir os marketplaces líderes de categorias. Me relembra a discussão do IPO da Instcart e a dificuldade de retorno de capital pelos investidores late-stage.
  • Fintechs: Mais que marketplaces, Fintech captaram mais recursos do que marketplaces, mas mostraram uma capacidade de aceleração mais rápida, em período menor de tempo, até os $100mn de ARR. O Top quartil conseguiu chegar a esse patamar de receita em apenas 4 anos.
  • SaaS: Como esperado é o modelo mais eficiente e o menos rápido dos três.

O autor do estudo não é brasileiro, e o dólar é cruel em terras tupiniquins, mas acredito que faltaram alguns outros bons cases brasileiros de empresas que estão chegando em $100mn com eficiência de capital razoável, em menos de 10 anos. De qualquer forma, é uma ótima referência de leitura para late-stage. Parte 1, Parte 2 e Parte 3.

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Sobre Mindset de Iniciação vs. Estruturação para Founders

Não lembro exatamente como cheguei nesse estudo sobre Mindset de Founders, de 2018, da Startup Genome, mas traz uma perspectiva bem legal e ângulos interessantes. Os pesquisadores estudaram o perfil de diversos founders e traz a discussão do que é mais relevante para o Sucesso de uma Startup e uma Scale-ups. Mas, o que tem estado mais na cabeça, e que eles trazem para discussão é o balanço entre o mindset de iniciação e estruturação.

Senão quiser ler o report, aqui alguns finding interessantes do estudos que tirei:

  • Empreendedores Serial tem o Founder Mindset mais forte por diversos critérios como ter maior iniciação, olhar no Big Picture (pensamento mais amplo) e por constantemente terem buscados experiências diretas que trazem maiores experiências de aprendizados.
  • A participação em vários programas de aceleração demonstram um mindset de necessidade de estruturação e baixa iniciação, o que afeta a classificação de mindset daquele founder de sucesso, dado que muita estruturação atrapalha a iniciação, que é chave para sucesso no early-stage.
  • Os atributos associados com o Startup e Scaleup Succes estão correlacionados com ambição, funding e, algumas das vezes e faturamento:
    • Ambição: Busca de uma visão e TAM grande para o negócio.
    • Funding: Tem a ver com a iniciação. O estudo concluiu que founders de Series-B, por exemplo, tinha grau de iniciação maior que os outros founders pesquisados. Além disso, trazer junto às relações investidores, board members e advisors, por exemplo, também empurra os founders a evoluirem.
    • Faturamento: Ele menciona que há uma relação positiva de founders mais bem classificados de negócios B2B com a alto faturamento das empresas.

Iniciação vs. Estruturação

O que mais gostei no estudo foram os insights sobre estruturação vs. iniciação. No universo de startups, o perfeccionismo tende a ser mais prejudicial do que benéfico para founders. Os maiores sucessos geralmente vêm de quem assume riscos e opera fora de estruturas rígidas.

No caso, um exemplo é que o estudo constatou que Founders que passaram por três ou quatro aceleradoras, por exemplo, tinha uma maior orientação para a Estruturação, pois buscam mais ajuda e guias. Porém, estruturação no early-stage é correlacionada negativamente com Startups de Sucesso. Importante deixar claro que o estudo sugere que a estruturação é importante para sucesso de Scale-ups.

“O conforto com a ambiguidade, não a orientação para o planejamento, é um grande ativo no early-stage”

Startups são apostas de pessoas em uma única frente de foco para construir algo grande em um ambiente de alta incerteza. Essa incerteza é uma barreira de entrada, já que poucos founders têm estômago para começar algo assim, especialmente considerando o custo de oportunidade e a estabilidade de vida e carreira.

Quanto mais investimentos e novas empresas são iniciadas em um mercado, mais descobertas e mais playbooks, o que, consequentemente, gera menos incerteza e menores os ganhos. A questão é que todos os ensinamentos e estruturação não pode restringir ou travar a iniciação. Geralmente, os maiores sucessos estão em playbooks ainda não escritos.

Indo nessa linha, em VC e em Startups em geral, a previsibilidade e mercados mais eficientes reduzem os riscos, o que tende a reduzir o alpha dos retornos. No jogo da Lei de Potência é necessário correr riscos e eliminá-los ou mitigá-los, ao invés de fugir deles.

Playbooks e frameworks são modelos mentais criados para dar luz e direção, mas não resolvem problemas frente a incertezas. Principalmente no early-stage onde o desafio é o PMF, esse é um trabalho do founder e da equipe, como Doug Leone, da Sequoia, fala nesse trecho do Podcast da 20VC.

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O que falta no seu PMF é *A Aposta* de Go-To-Market

Depois que publiquei o Playbook de PMF na Astella Matrix e nele descrevi o Framework do Superhuman como uma ferramenta, tive o prazer de interagir e apoiar founders depois de rodar as pesquisas, buscarem suas conclusões e pensar em próximos passos. Só relembrando, esse Framework do Superhuman, é amplamente usado e referenciado para a busca do entendimento do PMF. No final, ele checa o quanto de valor o produto leva para aquele usuário.

Grande parte desses founders que rodaram a pesquisa trouxeram resultados bem positivos ou próximo dos 40% de desapontados. Isso é bom. Demostra que o produto tem sido usado e querido pelo público. Mas, apesar desses resultados positivos, eles ainda patinavam em busca de resultados reais para o negócio, como o crescimento de receita, e o que fazer a partir disso.

Vale deixar claro que esse framework é só um início de trabalho cujo objetivo é encontrar o ICP que tem melhor fit com aquela proposta de valor, e assim encontrar o seu melhor posicionamento de Produto com Mercado, além de trazer insumos para priorização do Roadmap de desenvolvimento de produto.

Por que, mesmo com 40% ou mais de usuários que ficariam desapontados, as Startups não avançavam?

A razão mais comum era porque o modelo de crescimento era insustentável, e isso porque faltavam outras peças da unidade atômica de crescimento como a Máquina de vendas/GTM, ou por um Modelo de Negócio (basicamente preço e margem) que se sustentasse no curto e médio prazo.

  • GTM: no início, os primeiros usuários são próximos de relações pessoais. Um viés de relacionamento pode influenciar ou não trazer insights sobre a melhor forma de adquiri-los fora do relacionamento. E, no final, se o modelo de crescimento do produto não cresce, não é product-market fit. Como você sai daquele grupo de early adopters ou primeiros contatos, e adquire cliente do segmento maior de uma forma sustentável. Essa parece a chave e um grande desafio.
  • Modelo de negócio: A questão do pricing e margem bruta tem sido um outro exemplo. Um pricing muito baixo gera um ROI de produto artificial para o cliente que, no fim, qualifica como de muito valor. Por outro lado, isso traz uma margem bruta muito baixa, insustentável ou pouco rentável para o crescimento do produto.

Essas foram algumas reflexões dos casos que vi. Vale lembrar que não é PMF é algo binário, e sim um espectro, e de certa forma único para cada. Mas o que notei é fazer a aposta de um Go-to-market. Ainda mais se busca uma rota de venture capital para o seu negócio. Encontrar o encaixe do posicionamento em um grande mercado, com uma Máquina de Vendas e com um Modelo de Negócio escaláveis é chave para a escala (Playbook PMF #4).

A medida que o posicionamento e a base de usuários evolui, é ideal rodar essa pesquisa continuamente (quinzenalmente e mensalmente) para seguir fortalecendo o produto e entendimento de ICP.

Outra hipótese importante que tenho notado, é que para soluções top-down enterprise esse framework é mais difícil de funcionar, por existirem vários stakeholders. Tende a não atender à complexidade para trazer aprendizados de máquinas de vendas ou decisão de compra. Invertendo, funciona melhor quando são produtos onde as pessoas são centrais (e não uma grande empresa, por exemplo), ou quando o usuário é também o cliente final ou a buyer persona. A solução pode estar gerando resultado para o usuário, mas se esse resultado, ou o ROI do produto, não está gerando retorno suficiente para a Buyer Persona e não fecha o loop. Nesse caso, eu sugiro monitorar leading indicators de Retenção de Produto, Engajamento e Satisfação.

Recomendo ler as minha (novas) ideias sobre PMF para fechar 2024.

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Nota / O poder das plataformas

Estava relendo esse belo texto que traz várias ideias e insights para quem está construindo plataformas de negócios.

Primeiro, as questões de Stickiness e Multihoming são primordial para avaliar o real efeito de rede de uma plataforma. Sem isso, o efeito de rede é fraco e pode ser perdido.

Para entender a dinâmica dessas forças em mercado de software e plataformas, o autor sugere não olhar só na cadeia de valor, mas principalmente os diferentes layers de um stack vertical do usuário. Em um mundo de stacks de tecnologia com cada vez mais players diferentes, é importante entender qual layer é o padrão de relação com o usuário nesses stack.

Quanto mais na base mais poder tem dentro do Stack mais poder ou defesa se tem. Por exemplo, o Iphone (Hardware + iOS) é o layer mais poderoso de padrão da relação do usuário, por isso a Apple tem tanto poder nas relações entre empresas de software. No caso, de forma similar da imagem, mostra como o Google foi construindo a sua defensabilidade ao ir descendo dentro das layers de interação. Search Engine -> Chrome -> Android. E talvez por isso que o Google pagou $10bn para a Apple para ser a Serach Engine Padrão do Safari (Serach Engine -> Safari -> IoS).

Gostei muito dessa descrição de Plataformas e seu Moats: Você vai subindo no stack para construir a plataforma e você desce nele para construir a sua defesa.

  • “_As a result, you see companies trying to: create layers on top of their business (everyone wants to be a platform) – up

    move down the stack to get closer to the base layer (to increase defensibility) – down    “

Vale a leitura.