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Diferenciando a Mensagem para Clientes e Investidores

Talvez o maior ‘ponto cego’ de CEOs e cofounders de startups que buscam a trilha do VC seja ignorar ou se confundir que, na prática, eles gerenciam dois produtos distintos. O primeiro é o software ou serviço entregue ao cliente; o segundo é a própria empresa, a história do ativo financeiro (equity) que o investidor compra. A armadilha comum é tentar vender este segundo produto usando mesmas histórias, colaterais e linguagens do primeiro. Embora a premissa de venda seja a mesma (clareza e valor), a linguagem e o escopo necessários para convencer um investidor exigem uma tradução completa da sua narrativa.

Apesar de audiências distintas, a construção de qualquer pitch parte da mesma premissa: a clareza da promessa central e a percepção de valor. Para o investidor, no entanto, essa narrativa precisa expandir o escopo e sair do posicionamento estrito do produto para uma visão sistêmica. É preciso articular em uma história como o time, oportunidade, categoria e estratégia se integram para capturar valor no longo prazo. Para quem está construindo um negócio grande é preciso expandir a visão, e ter um posicionamento da empresa para o mercado de VC.

Assim como posicionamento para o cliente, é preciso fazer apostas na mensagem para suportar a percepção da audiência. É preciso se comprometer com hipóteses que construam o posicionamento. Aqui sugiro um  exemplo usando o mesmo framework de posicionamento de produto para trilha de VC:

  • Alternativas: Quais são outros players similares na trilha de VC?
  • Atributos únicos: E por que a tese da sua empresa é a mais relevante para criar um líder de categoria?
  • Valor (para o investidor): Qual o potencial de valor de mercado que sua oportunidade pode gerar?
  • Cliente/Investidor que se importa com isso: Qual investidor busca essa tese de investimento e apetite de risco/retorno?

Além da mensagem, a linguagem é diferente. A linguagem do mercado financeiro é mais pragmática, e baseada em indicadores de sucesso financeiro (margens, receita, churn (negativo) etc..), liderança e domínio de um mercado(market share, TAM) e de valor de mercado (enterprise value, múltiplos de valuation) para gerar momentum, urgência ou emoção (como FOMO – fear of missing out).

O processo de construção é similar, mas a linguagem é diferente. Por exemplo, vou compartilhar algumas notas aqui que fui refletindo da diferença entre o posicionamento para os clientes e para os investidores:

Dicas práticas:

Geralmente, os especialistas em posicionamento para o VC-track são investment bankers, consultores e os próprios VCs. Recomendo usá-los como suporte na construção da tese, posicionamento e linguagem para preparação do roadshow. Outro trabalho prático é estudar e fazer a reengenharia da comunicação dos investidores ou VCs. Estude materiais como os memos de investimentos (exemplo Bessemer) e teses de investimento (exemplo USV) para entender linguagem, expectativas e perspectivas.

Exemplo de um e-mail interno do time da Khosla Ventures.

Por fim, importante, é preciso se preparar com muito embasamento e conhecimento profundo do mercado, investidores costumam ter boa profundidade e conhecimento, e tendem a identificar quem está blefando. Junto a isso, é importante ter fundamentada a estratégia de futuro de forma clara para discutir com o mercado financeiro, como um prospecto de IPO. E, claro, a autenticidade é muito importante e pode te ajudar em toda essa narrativa.

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Inflexão é quando o Crescimento alcança a Narrativa

Como investidores estamos sempre buscando oportunidade de Inflexão, que é quando a Execução alcança a Narrativa.

Esse é um post inicialmente escrito na minha newsletter de edição DFBR #51 com notas de um texto que li sobre narrativas para empreendedores. Nesse texto destilo aqui minhas reflexões e insights sobre o assunto:

Acredito que já é convenção que é papel do CEOs transmitir o progresso e as promessas de uma startup. Não só para investidores, mas para todo mundo, e essa amplificação da narrativa tem cada vez mais importância no ambiente de Venture Capital hoje em dia.

Mas, começando sobre o processo de captação de investimento, o autor segrega como existindo três tipos de narrativa de pitch em um processo de fundraising, e o que elas comunicam:

  1. Narrativa: o que a inflexão poderá ser
  2. Inflexão: sobre os segredos descobertos
  3. Tração: sobre o passado e capacidade de execução, mas que ainda falta alguma história sobre o futuro.

É cada vez mais claro que a narrativa tem um papel extremamente relevante no processo de construção de empresa. Em mercados incertos como de Venture Capital, a narrativa tem mais relevância e sentido. É difícil comprar a narrativa em mercados extremamente tradicionais ou ultrapassados.

O autor coloca de uma forma bem interessante a relação da narrativa com os múltiplos de valuation. Empresas com a mesma receita tem múltiplos valuation sobre receita tão diferentes. Trata-se, muitas vezes, da narrativa do que aquilo poderá se transformar no futuro, geralmente em termos de performance.

Essas novas narrativas geralmente giram em torno de aspectos como: a 1) ampla dinâmica do potencial de resultados do produto, 2) o potencial de LTV futuro, 3) novas avenidas de crescimento e 4) “plataformização” e efeitos de rede, e outros ‘loops’ de dominação de mercados. A narrativa que vejo que mais funcionam estão conectadas com visão de mercado e estratégia de produto.

Ainda nessa linha de múltiplos e valuation, o autor sugere uma comparação bem interessante da alavancagem da narrativa como relação de Preço/Lucro(Price/Earning ou P/E) de uma empresa. Então, nessa perspectiva, investidor avalia o valuation(preço) da empresa em relação ao seu lucro. Uma empresa com um múltiplo de P/E maior quer dizer que a empresa terá um crescimento e lucro maior no longo prazo para encontrar a atual expectativa lá na frente ou então que, a partir da entrega do esperado, renove narrativa e mantenha o múltiplo alto. Para isso, ela precisará demonstrar um bom ROIC, ou seja, que está alocando o capital de forma que esteja trazendo bons retornos.

No longo prazo a expansão de múltiplo se torna menos relevante para a jornada de geração de valor de um negócio. A narrativa no primeiro momento é capaz de gerar valor para o negócio ao expandir os múltiplos de valuation. Ela atua como forma de vender o sonho ou a opção do investimento que terá retorno no longo prazo. Porém, para o médio e longo é preciso demonstrar crescimento e margens acima da média. (Your Growth Strategy Depends on Your Starting Point – BCG)

Tesla e Nubank, para mim, são empresas de narrativas excepcionais nas suas épocas, acompanhada de uma execução que atende muito bem essa alta expectativa, com forte crescimento que alcançam essas expectativas, por isso seus múltiplos seguem altos e renovados. Com isso, também, ao longo do caminho a confiança na execução e no time é algo que cresce exponencialmente. Do outro lado extremo e contrário, empresas que tiveram grandes fraudes e corrupção, se torna muito difícil reverter a percepção, o que é apresentada nos múltiplos.

Sobre execução, eu gosto muito da definição que o Eric Santos, CEO e Cofundador da RD, cita que não significa você apenas fazer, mas sim comunicar que o padrão de entrega e de execução para garantir o que foi prometido. E, se todos entenderam, poderão esperar por aquilo.

Essa relação da narrativa em relação à expectativa é bem interessante, não só apenas para múltiplos de mercado, mas também para recrutar talentos, aproximação de clientes e coordenação interna.

Capital é um recurso para reduzir o risco das empresas e criar uma vantagem competitiva. Quando há grande liquidez e oferta de recursos de Venture Capital, esse tipo de recurso se torna menos escasso que outros. Por exemplo, talentos e desenvolvedores brilhantes, ou adquiri clientes, tem sido algo mais difícil, e maiores bloqueadores do sucesso das empresas, que captar investimentos.

Então, a narrativa hoje deve ser aplicada, e talvez focada, para outras atividades que envolvem alto risco para cumprir as expectativas. É um recurso de extrema importância para reduzir o risco de uma empresa, e não apenas um artefato para múltiplo de valuation.

Lembrando, narrativa é o papel o CEO, e ele tem que usar a seu favor, de forma holística deve utilizá-la como alavanca de reduzir os riscos da empresa seja pessoas, marca, vendas, capital etc…

Esse texto é cheio de insights sobre o assunto. Link do artigo.

Para aprofundar, recomendo ler:

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Criando o seu Mini Prospecto de IPO para articular o potencial de longo prazo

Muitas vezes, no early-stage, é fácil visualizar o potencial da oportunidade para alcançar o próximo estágio, como do Seed ao Series-A. A empresa tem tração, PMF, um GTM que demonstra eficiência e uma rodada razoável. No entanto, pode ser difícil enxergar como essa empresa pode dominar uma categoria e oferecer um retorno assimétrico. Para um fundo VC institucional, que busca a dinâmica de retorno pela Lei de Potência, é essencial construir uma visão e narrativa claras de uma companhia capaz de avançar além do Series-B e Series-C.

Esse é um rascunho que uso para direcionar e colaborar em conversas com fundadores, ajudando-os a articular uma visão ampla do futuro dos seus negócios. O objetivo é apoiar na construção de um posicionamento e narrativa para uma empresa com potencial de atingir $100 milhões ou mais de receita, ou valor de mercado superior a $1 bilhão em cerca de sete anos. Trata-se de um exercício para entender melhor o potencial e a atratividade de empresas que buscam trilhar o caminho do Venture Capital ou do mercado de capitais como um todo, indo além do curto e médio prazo.

Gosto bastante da ideia desse gráfico sobre o que é PMF, e o que importa para o VC. Além de um histórico sólido de alto uso e recorrência do produto, buscamos narrativas estratégicas que conduzam a uma visão ampla.

Eu vi o playbook da Avra, uma aceleradora especializada em apoiar superfounders em estágios mais maduros, cujo sexto passo sugere a criação de um Mini S-1 (ou mini-prospecto de IPO) para detalhar o posicionamento futuro da empresa rumo ao mercado de capitais. O S-1 é um documento central de análise que reúne todas as informações sobre o potencial da oportunidade de maneira transparente e detalhada.

Este é um exercício fundamental para construir e embasar a narrativa e o posicionamento da empresa em um panorama corporativo mais amplo, onde estão os grandes negócios. Por isso, exige reflexão profunda, tempo e estudo.

É preciso sair do conceito inicial de PMF de nicho e expandir a visão para além do wedge ou ponto de entrada. O objetivo é articular claramente o que o produto será no longo prazo, quando atingir maturidade e relevância na sua categoria. Da mesma forma ocorre com o TAM: no jogo do Venture Capital, importa menos o TAM inicial e mais o TAM na saída (o TAM no momento do exit).

Não se trata mais apenas de refletir sobre a missão, mas de pensar o futuro da indústria e o potencial de receita a ser capturada quando essa missão for realizada. É importante criar cenários onde a empresa possa atingir uma avaliação de R$2 bilhões, R$5 bilhões ou R$10 bilhões.

O “santo graal” da trilha do VC, capaz de gerar retornos reais para todos os stakeholders, é o IPO. Uma empresa IPO-ready, fora de uma bolha especulativa, exige (segundo estudos):

  • Market Cap superior a $1,5 bilhão
  • Receita LTM acima de $200 milhões com crescimento de 30%-40% ao ano
  • Lucratividade no breakeven por ao menos 18 meses
  • Competição com posicionamento como top 3 na categoria
  • Um claro “segundo ato”: demonstração de novos produtos ou estratégias de expansão com boas evidências

Esses parâmetros ajudam a definir claramente o alvo do VC ao ouvir uma narrativa. Podemos também aprender com casos práticos de sucesso, observando como empresas líderes apresentaram suas narrativas nos seus S-1 durante o IPO. As páginas iniciais desses documentos geralmente trazem sumários das oportunidades, gráficos e diagramas que destacam os diferenciais competitivos.

Alguns pontos para investigar e refletir sobre o seu potencial futuro e para construir sua narrativa:

Sugestões de exercícios para construir sua visão de futuro:

  1. Panorama da Indústria e da Categoria
    • Qual é a definição de mercado? Como é definida esta categoria de produto? Quais são os insurgentes, incumbentes e gorilas? Panorama do setor: market map, value chain, tamanho atual e potencial)
    • Right to play / win: Quais os requisitos mínimos para competir (compliance, features, serviço)? / Quais diferenciais para conquistar o mercado (execução, tecnologia, efeitos de rede)?
  2. Posicionamento e Jornada do Cliente, e Vantagem Competitivas
    • Qual a jornada do cliente e qual o roadmap para avançar no domínio da plataforma? (Mapas de Ecossistema ou Plataformas ajudam; exemplo Salesforce).
    • Nome da categoria que pretende liderar e qual a tese do posicionamento em um cenário corporativo maduro.
    • Roadmap e o possível “segundo e terceiro ato“: novos produtos ou expansão internacional.
    • Flywheel de crescimento: Ciclo virtuoso que reforça sua vantagem competitiva (dados, marca, comunidade, escala).
    • Quais são as tendências e inflexões favoráveis e ameaçadoras? Seu posicionamento diante dessas tendências?
  3. Potencial, Comparáveis de Valor e Movimentações Estratégicas do Setor
    • Avaliação de empresas comparáveis: múltiplos e KPIs relevantes.
    • Dinâmica de M&A e IPOs recentes no setor.
    • Expectativas do mercado sobre “novos atos” estratégicos (novos produtos, expansão internacional).
  4. Exercício de visão: Headlines e Narrativa Pública (Créditos pelo exercício à Juliana Baranowski)
    • Escrever um parágrafo com os press releases para descrever o racional estratégico de rodadas futuras, por exemplo:
    • IPO: Qual será o headline?
    • Series-B: Como a imprensa destacará?

A coleta de informações de mercado, associada a análises profundas, é fundamental para compreender o jogo e identificar oportunidades estratégicas claras. Além dos S-1 dos líderes setoriais, conversas com investment bankers e reports das maiores transações também são importantes.

Por fim, revise seu pitch e busque feedback da sua narrativa com diferentes audiências ao longo da jornada de financiamento até o IPO:

  • Venture Capital (VC)
    • Growth Equity
      • Buy-out / Private Equity
        • Gestores de Public Equities
          • Investment Bankers

O Mini S-1 funciona bem para empresas pós o PMF e amplia a visão de futuro, tirando fundadores do cotidiano e obrigando-os a realizar diligências estratégicas, refinando lógica e narrativa, e preparando-se para demonstrar um futuro promissor aos investidores.