Categoria: Notas & Links

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Sobre Queima de Caixa em Pre-Seed

Bem interessante a análise e discussão deste post que sobre Burn em Startup Pre-seed, bem relevante para Startups em pré-PMF.

O autor constatou que a diferença do net burn entre empresas que graduam e não graduam para Seed é muito baixa. Ambas queimaram de $40-60k.

Interessante os dados do gráfico. Empresas que graduam tendem a ter o burn em linha ao longo dos anos. Já as que não graduam tem gastado mais.

Algumas conclusões que é possível inferir:

  • Enquanto em uma fase Pre-PMF ou de descoberta, é importante ter um burn mínimo. O objetivo do Pre-seed é a busca do PMF. O mais importante é como o dinheiro é gasto e o que isso gera, e não o gasto total.
  • Empresas que graduam tende a queimar mais caixa. Isso porque a partir do momento que encontra o PMF, founders se sentem mais confortável em investir mais no seu modelo. Então, nessa análise gastar mais é mais um efeito, do que uma causa do sucesso.

Adicionado a isso, temos o fato de que teremos mais empresas buscando rodadas post-seed no mercado, e isso deverá se tornar outra dificuldade em razão da competição. Então, o potencial e força do seu PMF e da velocidade e replicabilidade do seu crescimento é muito relevante para diferenciação em um processo de investimento VC.

Leia mais:

Gestão de Burn em pré-PMF: Dicas Essenciais
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Frameworks de Product-Market Fit

REV Model para medir PMF em enterprises

  • Gostei muito desse podcast da First Round com o founder da Augury, uma solução de prevenção para maquinário industrial, sobre PM-Fit e GTM-fit, principalmente para negócios Enterprise e de ciclos de vendas mais longos. Na entrevista, ele descreve como mede o PMF do seu negócio usando o que chamam de REV model (Revenue, Engagement e Value).
    • Receita: a comprovação que o modelo de receita está no caminho certo. No caso usaram o Land & Expand, então buscaram mirar, e monitorar, nos quatro trimestres seguintes, uma taxa de retenção(NRR) maior que 100% e o crescimento da receita em pelos três dos cinco segmentos, entendendo o melhor ciclo de venda entre eles. Também, buscaram monitorar depoimentos positivos e de geração de valor pelos clientes em sites relevantes de referências no mercado.
    • Engajamento: Aqui buscaram entender quais os componentes de 1) uso direto: pessoas logando diariamente por certo número de horas toda semana e eventos dentro do produto que demostram que o usuário está ativo; e 2) uso indireto: relatórios entregues a executivos e dashboards criados e acessados.
    • Valor: Também divido em duas partes: 1) valor para os clientes: monitora o ROI de forma tangível para cada cliente – esforços, tempo e resultado gerado – e como isso tem impactado cada cliente; e 2) métricas de satisfação: no caso, como NPS.
  • Acho que aqui a mensagem mais importante que fica implícita é que o founder deve ter o seu próprio entendimento do que é de fato o PMF para o seu negócio, e deixar claro para sua equipe. E que não existe uma métrica ou um conjunto para todas as empresas.

Sobre nível de receita e PMF

Strathpath Framework para PMF

  • Achei interessante esse framework para medir o PMF. Me parece útil para explorar em fase inicial de testes de proposta de valor do produto e entender o seu potencial.
  • Ele mede por 5 critérios:
    • 1) Ponto inicial: A situação do cliente antes de usar o produto – (entendo aqui sobre o grau de dor e relevância do problema atualmente)
    • 2) Ponto final: A situação do cliente depois de usar o produto (muito baseado nas suas emoções)
    • 3) Features e Benefícios: O que o produto oferece de features e benefícios – (entendo como diferenciação em relação às alternativas)
    • 4) Esforço: Esse é um framework bem importante. Mede por meio de score do grau de a) affordability b) acessibilidade, c) awareness, d) facilidade de uso e e) desejo do cliente.
    • 5) Velocidade dos resultados do produto: basicamente o Time-To-Value.
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Como o Waze construiu o seu efeito de rede

Essa história sobre como o Waze conseguiu destravar o valor do seu produto traz bons insights, e o mais interessante é que, na minha visão, é possível refletir a sua evolução de mercado com os conceitos do Crossing The Chasm.

Na época do lançamento do Waze, em 2006, comprar os dados de mapas era algo muito caro. Havia poucos players que detinham essa informação.

O Waze então decidiu que começaria do zero. O começo aconteceu graças a poucos usuários super engajados que construíram os mapas para o Waze. Eles eram tão engajados que chegavam em casa, descarregavam as rotas no seu computador desktop e depois as classificavam e atualizavam. Hoje ainda existe o Waze Map Editor, e muita gente ainda usa.

Esses eram os seus Super Power Users, equivalente a 1% dos usuários. O texto traz aprendizado claro de como é importante a comunidade e lidar direto com seus primeiros usuários e, se você começa um negócio a partir desse alto engajamento deles, a comunidade deverá fazer parte da identidade da sua empresa, como uma “community-led company”.

Depois, com a evolução, o autor cita que havia 9% dos usuários que eram uma espécie de early adopters. Que não necessariamente chegariam em casa e descarregariam as rotas, mas que eram entusiastas de mapas e gostavam de participar e dar feedback, e serem reconhecidos de alguma forma por isso. Foi daí que o Waze criou a gameficação com badges e rankings, entre outras features.

Então, os 90% dos usuários restantes são basicamente o mainstream que, como eu e você, queremos sentir que temos muitas vezes informações privilegiadas sobre trânsito ou rotas alternativas a obstáculos, trazendo uma sensação de que temos um segredo.

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CEOs e o Medo

Eu gosto muito da simplicidade do método do Matt Mochary, coach de grandes CEOs do Vale do Silício (eu já comentei sobre outros aprendizados dele aqui e aqui).

Ele tem comentado que o medo é um dos maiores detratores na tomada de decisão de um líder, mesmo para founders e CEOs renomados.

Na última participação dele no podcast do Tim Ferris, Matt faz uma sessão de coaching ao vivo com o próprio Tim, em um exercício muito simples e poderoso sobre o medo. Esse trecho de cerca de 10 minutos é possível entender a ideia do coach.

Primeiro, ele pede ao Tim para contar sobre algo que ele tem medo.

Basicamente, Tim conta que terminou um relacionamento de 5 anos recentemente, e que tem medo de que a busca por uma nova pessoa parceira, por diversos fatores que ele elenca no trecho, será um processo mais exaustivo do que proveitoso. Matt então rapidamente faz uma aposta totalmente contrária às previsões dos medos do Tim Ferris, para comprovar que o medo geralmente nos traz previsões exageradas. Segundo o próprio Matt, ele já fez essas apostas em cima dos medos dos clientes diversas vezes e nunca perdeu, simplesmente porque ele não está em medo. Ao final, ele comenta que se o Matt ganhar, o Tim, quando estiver com medo, deverá acreditar em suas previsões.

Depois, Matt mostra no seu método como cria acionáveis e faz os follow-ups para atingir esses resultados.

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Fundraising a la YC

Na minha opinião, o melhor que os founders tiram do YCombinator é como aprender a fazer o processo de fundraising. Potencializados com a rede e a marca do YC, conduzem o processo com foco e velocidade, buscando construir FOMO, e não se importando com o “não”, e assim seguem em frente construindo suas rodadas.

Me deparei com dois posts nos últimos dias que trazem um pouco métodos de alta velocidade e as experiências de founder em captação pós-YC:

  • Primeiro, esse artigo de um investidor canadense que apresenta como fazer um processo de fundraising de alta velocidade. Traz alguns insights para construir um processo que conta com preparação e um sistema, e então atacando o mercado de uma vez para criar senso de urgência e densidade.
  • O outro, este post, do founder da Wasp, uma Devtool, que descreve com bom nível de detalhes a jornada de fundraising pós-YC. Ele conversou com 212 investidores no seu processo. Interessante como ele conta que o Pitch melhorou muito depois de 50 reuniões, e como colocaram uma meta resiliente de receber 100 ‘não’s. Ele mostra todo seu processo e aprendizados em que, no fim, 171 investidores passaram, 24 não responderam e 17 investiram.

Voltando para cá, a minha visão é que, esse processo funciona melhor em momentos de mercado mais aquecidos(como no ano passado), e com startups em tese e setores mais quentes. Também, acho este processo funciona mais pro early-stage (pre-seed e seed) e em Party-Rounds, rodadas compostas por vários investidores. Para o Lead Investor, essa intensidade, velocidade e FOMO, pode atrapalhar a construção da rodada. O tema Lead Investor vs. Party Round são dois tipos de composição de rodadas que vale ter em mente, e pretendo discorrer sobre os prós e cons de cada um no futuro.

Mas, o mais interessante, na minha opinião disso, é que ambos autores sugerem criar uma densidade de encontros com investidores, que em pouco tempo é possível entender padrões dos feedbacks e objeções pelos investidores e se adaptar. É um processo que deve ser feito de forma célere e estratégica, que exige disciplina, preparação e sistemas para suportar. Além disso, como é visto nos posts, com essa forma intensa de rodar o processo, é clara a necessidade de foco e uma preparação mental antes de sair lotando a agenda de reuniões.

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Sugestão para seu Slide sobre Competição

Esse texto foi originalmente enviado na DealflowBR #21.

Quando o investidor vai receber o pitch deck de uma startup, ele sabe que uma coisa é certa: o slide de ambiente competitivo virá com aquele gráfico de dois eixos — onde a Startup está no alto na direita — ou com aquele slide de grade das features — o qual o da Startup estará quase todo preenchido.

Jason Lemkim, fundador da SaaStr, quando vê esses slides, provoca o empreendedor com uma pergunta bem interessante — que serve como reflexão e estimula a discussão de como o empreendedor vê o mercado. A pergunta é:

“O que seu concorrente falaria se ele visse esse slide?”

Se ainda prefira usar o gráfico dos eixos (2x2) para mapear o ambiente competitivo, a melhor forma é caracterizar cada eixo baseado nas mais importantes necessidades e dores dos clientes desse mercado.

Mas, acho que a melhor forma de apresentar é como o autor descreve nesse post. Basicamente, o que investidor quer entender é (i) onde a Startup se encontra dentro da Cadeia de Valor daquele mercado e (ii) quais os gaps e oportunidades dentro dele.

Também gostei do que foi posto pelo Edson Rigonatti, da Astella Investimentos, no podcast da Latitude 4, sobre dinâmica de mercado. Ele menciona a analogia de Steve Blank (autor e criador do Customer Development), que vai além de apenas quem são os concorrentes:

“…Eu gosto muito da analogia do Steve Blank. Ele fala que competição é quando você entra num corredor do supermercado e você vai pegar uma bolacha. Tudo que está no corredor compete com você: o salgadinho em cima, o molho embaixo… porque tudo está competindo pela sua atenção. Então em que corredor você se encontra? O que está nesse corredor? Essa vai ser uma batalha de Davi versus Golias — um novo entrante contra um incumbente — ou é batalha de vários chipanzés que estão disputando mercado novo? Acho que entender essa dinâmica competitiva é muito significativa.”

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Estamos em uma Bolha de Empresas de Tecnologia?

As ações das empresas de tecnologia vêm apresentando forte crescimento nos últimos anos. Com isso, muita gente sempre comenta e questiona se estamos numa bolha de tecnologia. Isso acontece praticamente todo ano:

Imagem do Twitter

Recentemente, o jornal Financial Times reportou que os múltiplos de preço/lucro dos próximos 12 meses (P/E) das 500 maiores ações americanas atingiram os patamares mais altos desde a bolha da internet:

https://www.ft.com/content/26b4b77b-81c8-4cbb-a7ee-217b1d71e0dc

Se está caro comprar ações de empresa de tecnologia, pode ser, ou não. Mas, abaixo, listo alguns pontos sobre por que acredito que não estamos em uma bolha de tecnologia:

  • O Software engoliu o mundo. Vivemos na era da informação. As cinco mais valiosas empresas americanas são de tecnologia e possuem grande influência no mercado e na sociedade atualmente. Hoje, elas são empresas maduras de tecnologia que, diferente da bolha da internet nos anos 2000, geram caixa (bastante). Além disso, elas continuam investindo muito de seus recursos em pesquisa e desenvolvimento para continuar inovando e gerando valor.
https://us.dimensional.com/perspectives/large-and-in-charge-giant-firms-atop-the-market-is-nothing-new
  • Investimento privado em Venture Capital vem crescendo consistentemente na última década, dando mais opção de crescimento para as novas empresas e estruturando-as para o mercado público de investimento.
https://www.ben-evans.com/presentations
  • Em relação ao alto patamar do múltiplo de preço/lucro do próximo ano, há alguns fatores em relação à crise que afeta a recuperação e o futuro dos lucros das empresas. Além disso, muitas empresas retiraram o guidance de lucros futuros.
  • Nos últimos anos, a demanda de investidores sobre modelos de negócios e investimentos com foco maior em negócios rentáveis tem sido discutida no ambiente de empresas de tecnologia, dando ênfase ao modelo SaaS, que tem foco em recorrência de receitas, e financiamento por Venture Debt (Dívida para Startups).

O que acha? Faz sentido? Faltou algum ponto ou há algum contraponto importante?

Esse texto foi enviado na edição #19 da DealflowBR. Se inscreva e receba conteúdo como esse, e outras análises e conteúdos sobre tendências sobre Investimento em Tecnologia: http://dealflow.substack.com/

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