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Quando a Rota Muda e Deixa de Fazer Sentido para VCs

Estive em um evento com empreendedores falando da tradicional rota de Venture Capital que todo investidor institucional busca, e a dinâmica da Lei de Potência.

Depois das minhas falas, surgiu uma pergunta muito boa de uma empreendedora: O que acontece se o founder, por qualquer questão, seja mercadológica ou estrutural, precisa tomar a decisão de mudar da rota de VC de uma empresa de U$1bn+ de valor de mercado, para uma empresa de ~R$ 200mn?

Foi uma ótima pergunta porque essa é uma discussão da pauta entre founders vs. VC, e uma saída de mais de R$ 200 milhões tende a ser acima da média para o Brasil – porém abaixo do Power Law que o VC busca. Mas, às vezes, não é tão simples, e, de fato, saídas de empresa de tamanho middle-market são onde os interesses e incentivos em VC se desalinham e é preciso saber lidar ou dirigir o barco.

Então, minha resposta foi a seguinte:

Levantar capital é uma das decisões irreversíveis em uma Startup. O investidor, ao fazer o investimento na sua startup, tem a convicção, e a expectativa, de que aquela oportunidade possa atravessar os desafios e trazer o retorno assimétrico que ele espera, tendo o alinhamento do founder de buscar esse (alto) potencial e jornada de VC. Para o investidor, não há problema em ter 80% do seu portfólio em write-offs e empresas que falharam, pois isso faz parte da matemática do VC. Mas, no investimento, deve estar certo, e alinhado com founders, que aquela oportunidade tem o potencial que espera. 

É aqui que mora a grande assimetria: o fundo possui uma estratégia de diversificação, apostar em 15 ou mais empresas, e tolerar o fracasso individual desde que existam os ‘home-runs‘ que ultrapassem amplamente as perdas. Já a fundadora não tem diversificação; sua aposta de vida, naquele momento, é neste único ativo. Muitas vezes, para ela, uma saída de R$ 200 milhões, com menor risco, seria transformacional, enquanto para o VC esse retorno não será o fund returner que buscam.

Não é incomum que a startup não consiga chegar ao próximo estágio e assegurar capital e crescimento, por qualquer motivo, ou então enfrente desafios e falta de energia de cofounders pois entendem que a oportunidade não tem o potencial esperado, entre outros fatores. Importante lembrar que a mudança de rota é comum em uma startup, e a exceção é o investidor VC encontrar um outlier. Mas a questão é que buscar uma saída menor, que multiplicará no máximo por um par de vezes o capital do fundo, é algo que não sustenta o modelo do fundo VC tradicional. É preciso compreender isso e realinhar as expectativas e o sentido.

Porém, neste processo, a decisão de cancelar a escalada até o topo do everest deve ser tomada de forma honesta ao contexto do desafio e com transparência para os investidores para evitar qualquer reação que traga conflito ou desarmonia. É algo complexo de lidar, mas também não é algo totalmente binário ou novo para o investidor experiente, que, mais do que ninguém, conhece modelos mentais e caminhos para ajudar a salvar o valor que existe.

(Ao final do texto, eu sugiro algumas formas para apoiar o alinhamento de riscos ao longo da jornada.)

Do contrário, o desalinhamento virará mais uma tensão a se gerenciar em todo o ciclo da empresa, um lugar onde não recomendo estar.

O Desalinhamento na Rota de VC

Eu li recentemente esse artigo que disserta de forma bem completa sobre o (des)alinhamento de VC e founders, principalmente na dinâmica de fundos muito grandes e investidores menores.

Alguns pontos que o autor menciona e que vale trazer e comentar aqui:

  • É importante entender que trazer um grande fundo, que investe no early-stage e um grande cheque, apesar do dinheiro e da boa reputação e marca do fundo que é capaz de reduzir o risco, também aumenta o risco por outro lado para o negócio, por dois motivos: 1) o ponto mais claro é que o cheque maior, e o valuation maior, trará uma barra maior, como  pelo liquidation preference, e de desafio de graduação a ser comprovada pela robustez do negócio, para fazer jus a tal valuation. Talvez um pouco contraintuitivo, o outro ponto 2) é que esses fundos maiores, com reservas para follow-ons, buscam reinvestir nas melhores em rodadas subsequentes de seu portfólio, porém só vão investir em novas rodadas se a empresa for a top 20%-30% das empresas do portfólio. Caso a investida não esteja nesse hall, o fundo poderá enviar uma má sinalização para o mercado ao não investir. Esse é o grande risco.
  • Do lado de fundo menores, esses têm menos skin in the game e conseguem ajudar menos (com rodadas follow-on, principalmente) na trilha de VC.
  • Mas, o mais relevante para o fundador, e pior que desalinhamento, é dar o controle para o investidor desalinhado. Como o autor menciona, deixar a decisão de exit na mão de investidores ou minoritários é complicado e doloroso.

Olhando o tamanho do fundo, dentro da lei de potência e fundreturners, é possível entender a estratégia do investidor. Eu escrevi um pouco sobre esse assunto (em “Desalinhamento na trilha de VC”) há alguns anos:

  • “Esse desafio fica bem claro quando a gente faz a conta. Para o investimento retornar um fundo de tamanho de $100 milhões, pensando que no exit o fundo deterá cerca de 5%, a empresa vendida deverá ser avaliada em mais de U$ 2 bilhões. Em um período de 10 anos, essa empresa precisará de um faturamento de ao menos $200mn por ano.
    Isso se intensifica ainda mais em uma geografia de Brasil em que a mediana de exits nos últimos anos foi de cerca de U$137 milhões e transações de mais de $1 bilhão são poucas. Vale mencionar que uma tendência positiva é que o tamanho médio de exits no Brasil tem crescido.”

Diferentes tamanhos e perfis de investidores que estão no captable têm expectativas e interesses distintos. Em uma jornada de VC de uma startup, com múltiplas rodadas de captação, ela terá no conselho ou quadro de investidores da empresa diferentes preferências, direitos e expectativas relacionadas ao exit, por exemplo. 

Mitigando o desalinhamento

O que pode ajudar a mitigar o desalinhamento entre founder e VC e entre VCs dentro da jornada da empresa:

  • Entender os timings e expectativas de saídas, e planejar a jornada de funding pensando nisso. Por exemplo, pensar em saídas early-exit pode ser a melhor forma de capturar valor para os investidores, dadas as circunstâncias, e oferecer secundárias de investidores em rodadas subsequentes.
  • Para founders tendenciosos a ter uma exit para garantir sua liquidez, é possível pensar em secundárias para os founders e equipe como forma de reduzir esse risco e alinhar as expectativas de geração de valor. Não precisa esperar até um exit para ter alguma liquidez, se a empresa estiver numa boa trajetória, principalmente em rodadas B em diante, é comum ver secundárias de founders.

Uma boa gestão do board de investidores, bons advogados e advisors, e bons investidores tendem a facilitar.

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Diferenciando a Mensagem para Clientes e Investidores

Talvez o maior ‘ponto cego’ de CEOs e cofounders de startups que buscam a trilha do VC seja ignorar ou se confundir que, na prática, eles gerenciam dois produtos distintos. O primeiro é o software ou serviço entregue ao cliente; o segundo é a própria empresa, a história do ativo financeiro (equity) que o investidor compra. A armadilha comum é tentar vender este segundo produto usando mesmas histórias, colaterais e linguagens do primeiro. Embora a premissa de venda seja a mesma (clareza e valor), a linguagem e o escopo necessários para convencer um investidor exigem uma tradução completa da sua narrativa.

Apesar de audiências distintas, a construção de qualquer pitch parte da mesma premissa: a clareza da promessa central e a percepção de valor. Para o investidor, no entanto, essa narrativa precisa expandir o escopo e sair do posicionamento estrito do produto para uma visão sistêmica. É preciso articular em uma história como o time, oportunidade, categoria e estratégia se integram para capturar valor no longo prazo. Para quem está construindo um negócio grande é preciso expandir a visão, e ter um posicionamento da empresa para o mercado de VC.

Assim como posicionamento para o cliente, é preciso fazer apostas na mensagem para suportar a percepção da audiência. É preciso se comprometer com hipóteses que construam o posicionamento. Aqui sugiro um  exemplo usando o mesmo framework de posicionamento de produto para trilha de VC:

  • Alternativas: Quais são outros players similares na trilha de VC?
  • Atributos únicos: E por que a tese da sua empresa é a mais relevante para criar um líder de categoria?
  • Valor (para o investidor): Qual o potencial de valor de mercado que sua oportunidade pode gerar?
  • Cliente/Investidor que se importa com isso: Qual investidor busca essa tese de investimento e apetite de risco/retorno?

Além da mensagem, a linguagem é diferente. A linguagem do mercado financeiro é mais pragmática, e baseada em indicadores de sucesso financeiro (margens, receita, churn (negativo) etc..), liderança e domínio de um mercado(market share, TAM) e de valor de mercado (enterprise value, múltiplos de valuation) para gerar momentum, urgência ou emoção (como FOMO – fear of missing out).

O processo de construção é similar, mas a linguagem é diferente. Por exemplo, vou compartilhar algumas notas aqui que fui refletindo da diferença entre o posicionamento para os clientes e para os investidores:

Dicas práticas:

Geralmente, os especialistas em posicionamento para o VC-track são investment bankers, consultores e os próprios VCs. Recomendo usá-los como suporte na construção da tese, posicionamento e linguagem para preparação do roadshow. Outro trabalho prático é estudar e fazer a reengenharia da comunicação dos investidores ou VCs. Estude materiais como os memos de investimentos (exemplo Bessemer) e teses de investimento (exemplo USV) para entender linguagem, expectativas e perspectivas.

Exemplo de um e-mail interno do time da Khosla Ventures.

Por fim, importante, é preciso se preparar com muito embasamento e conhecimento profundo do mercado, investidores costumam ter boa profundidade e conhecimento, e tendem a identificar quem está blefando. Junto a isso, é importante ter fundamentada a estratégia de futuro de forma clara para discutir com o mercado financeiro, como um prospecto de IPO. E, claro, a autenticidade é muito importante e pode te ajudar em toda essa narrativa.

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Premissas, Runway e Inflexão: Como Pensar o Plano Financeiro no Early-Stage

Discutindo recentemente com founders de estágio pre-seed e seed sobre planos financeiros de rodada, existem algumas perspectivas do investidor que, quando compartilho, não são tão óbvias para uma founder que nunca trabalhou com – ou tem pouco conhecimento do – lado financeiro.

Em pre-seed e seed, o foco está na alocação de capital e no uso dos recursos. Na minha opinião, não é sobre a planilha em si ou sobre julgar os números ou a modelagem financeira, mas sobre as premissas. Busco entender o modelo mental dos founders sobre alocação dos recursos e as suas premissas usadas para tal, principalmente até o próximo estágio. Uso essa planilha para discutir com founders as suas expectativas e explorar as melhores como posso ajudar a refinar as premissas.

As perguntas(e alguns comentários) que estou buscando entender quando abro uma planilha do plano financeiro são, dentro dos próximos 18–24 meses:

Q1 – Como evolui a queima de caixa?

Follow-up: Quais são os milestones de gatilho para aumento do investimento? Qual o runway esperado?

Vou tentar ajudar com heurísticas e frameworks para pensar a queima de caixa, o runway e os milestones:

A primeira heurística, mais inspiradora, antes de entrar na planilha, é pensar dividindo o caixa em três contas: de 1) decolagem, 2) caminho para o breakeven e 3) fechar a empresa.

  • 1) Decolagem: Esta é a razão da sua captação, e deve ser a maior parte do capital dedicado. Gostei de um trecho que li recentemente do Keith Rabois (cofundador da Opendoor e sócio na Khosla Ventures) sobre focar em encontrar o lift para o voo, ou o que tenho chamado de inflexão:
    • “Eu digo para founders não se preocuparem com a pista de voo (runway). Preocupem-se com a decolagem. Se você pensar em lift no contexto de um avião, uma empresa só tem valor se você conseguir decolar. Runway (ou a pista de decolagem) é uma tática para viabilizar a decolagem, e talvez você precise estender o runway para ter mais tempo para decolar. Mas, a menos que você esteja de fato decolando com esse tempo extra, isso não ajuda.”
  • 2) Caminho para o breakeven: Se a empresa estiver distante da próxima rodada ou precisar de um pivot, como fazer a empresa permanecer viva até que um novo caminho seja encontrado? Ou, se a tese da empresa for completamente invalidada, talvez seja melhor ir para o 3).
  • 3) Fechar a empresa: Capital para, se necessário, demitir colaboradores e encerrar contratos com clientes, sem se expor na pessoa física ou gerar contingências por falência.

Indo para a planilhas, não existem números “corretos” para burn, mas o burn médio mensal deveria ser algo como: total captado dividido por 18-24 meses, em um plano de investimentos e alocação de recursos que leve aos seus objetivos da rodada. O plano de negócios nesse estágio é sobre queima de caixa e milestones/inflexões.

Por exemplo:

  • Se está levantando um pre-seed de R$ 3 milhões, o burn médio deve ser ~R$ 150k.
  • Se está levantando um seed de R$ 10 milhões, o burn médio deve ser ~R$ 500k.

Esse burn médio evolui ao longo do estágio. Geralmente começa menor até os milestones de fortalecimento do product-market fit, GTM-fit e expansão comercial, que vão garantir a graduação para os próximos estágios de investimento.

Na verdade, o tamanho da queima de caixa importa menos do que a eficiência do capital – isto é, se a queima está gerando valor e construção em direção aos seus milestones.

O contrário é a empresa ficar nesses patamares de burn por 12 meses sem chegar ao ponto de inflexão que leve à próxima rodada e multiplique o valuation. Se não chegar a esse ponto, potencialmente terá que levantar um bridge, extensão ou pré-Series A, ou como quiser chamar, ou então buscar o break even. Esse é um momento difícil, pois mostra que a tese da rodada não funcionou, e isso vai exigir mais tempo e diluição para chegar lá.

Por isso, também é importante captar o montante ideal de capital para chegar, de forma eficiente, à próxima etapa.

O foco principal deve ser atingir a inflexão do negócio – o ponto sem volta que leva a empresa a atravessar o estágio, de acordo com a narrativa da rodada e a narrativa de longo prazo da empresa.

Q2 – Onde a empresa vai chegar?

  • Follow-up: No ponto de chegada desse estágio, é provável que terá uma nova rodada de investimento com aumento de valuation em relação à rodada em discussão?

Na hora de olhar para receita em plano financeiro no early-stage, é relevante relembrar que Venture Capital é sobre lei de potência e que, dados os pontos acima de queima de caixa e milestones, o crescimento é regido pela lei dos estágios de investimento. Digo isso pois será preciso crescer até que os KPIs tragam conforto para chegar para representar a inflexão ao próximo estágio, garantindo assim uma nova rodada, runway e a geração de valor (multiplicar o valuation).

Dito isso, prefiro ver em um cenário básico em que o potencial de o negócio crescer muito acima do esperado e dos benchmarks, potencializando as oportunidades. Não faz sentido investir em um cenário conservador ou abaixo dos benchmarks de top quartil. A ideia é enxergar uma capacidade, fundamentada pelo racional comercial, de que, mesmo que você atinja 70% do plano, chegar a um lugar bom ou até ao breakeven com alguns ajustes.

Q3 – Quantas pessoas vão contratar?

  • Follow-up: Quais são as pessoas-chave desse plano, e qual o perfil de contratação (salários)?

Mais pessoas trazem mais complexidade, principalmente para o início da jornada. Outro ponto é entender a estrutura organizacional e de escalabilidade da empresa.

Também, um coisa que aprendi é que o founding team (primeiras ~10 pessoas) é chave para o futuro da empresa e, nesses estágios iniciais, é um dos principais milestones que não dá para planilhar. É um momento de tensão, pois, de um lado, é preciso chamar as melhores pessoas para aquele desafio, de outro, muitas vezes não há tantos recursos para pagar salários compatíveis com o custo de oportunidade dessas pessoas. Aqui entra a capacidade do founder de vender o sonho para esses colaboradores e alinhar os incentivos com o plano de opções de ações (SOP). Muitas vezes é preciso abrir mão de um teto salarial para trazer a bordo pessoas que serão chave para o lift (decolagem).

Q4 – Qual é a construção do racional de crescimento?

  • Follow-up: Existe um racional bottom-up da estratégia Go-To-Market? Ela leva em conta quota, ramp-up e produtividade do time de vendas?

Nesse ponto, é preciso ver a construção bottom-up do racional de crescimento: o que está por trás das métricas de crescimento semanais ou mensais; quais são os inputs de esforço e tarefas e as premissas de resultados (conversão de funil, por exemplo). Este post (com a planilha template), do founding partner da P9 Capital, explica bem essa construção em um SaaS B2B, mas é possível construir para outros modelos de negócios.

Q5 – Como evolui a margem bruta?

A margem bruta diz como eu devo analisar a empresa. Uma empresa com margem bruta de 40% precisa crescer 2x mais rápido que uma empresa de 80% para capturar o mesmo valor. Ela é a base para margens de contribuição e é a base para eficiência e sustentabilidade do modelo de negócio. Geralmente, a margem bruta começa menor nos estágios iniciais e, com ganho de escala, é possível ver melhora, dependendo das estratégias da empresa.

Se quiser aprofundar no tema, recomendo a leitura do meu outro post sobre Gestão de Burn em pré-PMF: Dicas Essenciais. Na biblioteca de conteúdo, há mais algumas referências sobre Financial Planning.

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Inflexão é quando o Crescimento alcança a Narrativa

Como investidores estamos sempre buscando oportunidade de Inflexão, que é quando a Execução alcança a Narrativa.

Esse é um post inicialmente escrito na minha newsletter de edição DFBR #51 com notas de um texto que li sobre narrativas para empreendedores. Nesse texto destilo aqui minhas reflexões e insights sobre o assunto:

Acredito que já é convenção que é papel do CEOs transmitir o progresso e as promessas de uma startup. Não só para investidores, mas para todo mundo, e essa amplificação da narrativa tem cada vez mais importância no ambiente de Venture Capital hoje em dia.

Mas, começando sobre o processo de captação de investimento, o autor segrega como existindo três tipos de narrativa de pitch em um processo de fundraising, e o que elas comunicam:

  1. Narrativa: o que a inflexão poderá ser
  2. Inflexão: sobre os segredos descobertos
  3. Tração: sobre o passado e capacidade de execução, mas que ainda falta alguma história sobre o futuro.

É cada vez mais claro que a narrativa tem um papel extremamente relevante no processo de construção de empresa. Em mercados incertos como de Venture Capital, a narrativa tem mais relevância e sentido. É difícil comprar a narrativa em mercados extremamente tradicionais ou ultrapassados.

O autor coloca de uma forma bem interessante a relação da narrativa com os múltiplos de valuation. Empresas com a mesma receita tem múltiplos valuation sobre receita tão diferentes. Trata-se, muitas vezes, da narrativa do que aquilo poderá se transformar no futuro, geralmente em termos de performance.

Essas novas narrativas geralmente giram em torno de aspectos como: a 1) ampla dinâmica do potencial de resultados do produto, 2) o potencial de LTV futuro, 3) novas avenidas de crescimento e 4) “plataformização” e efeitos de rede, e outros ‘loops’ de dominação de mercados. A narrativa que vejo que mais funcionam estão conectadas com visão de mercado e estratégia de produto.

Ainda nessa linha de múltiplos e valuation, o autor sugere uma comparação bem interessante da alavancagem da narrativa como relação de Preço/Lucro(Price/Earning ou P/E) de uma empresa. Então, nessa perspectiva, investidor avalia o valuation(preço) da empresa em relação ao seu lucro. Uma empresa com um múltiplo de P/E maior quer dizer que a empresa terá um crescimento e lucro maior no longo prazo para encontrar a atual expectativa lá na frente ou então que, a partir da entrega do esperado, renove narrativa e mantenha o múltiplo alto. Para isso, ela precisará demonstrar um bom ROIC, ou seja, que está alocando o capital de forma que esteja trazendo bons retornos.

No longo prazo a expansão de múltiplo se torna menos relevante para a jornada de geração de valor de um negócio. A narrativa no primeiro momento é capaz de gerar valor para o negócio ao expandir os múltiplos de valuation. Ela atua como forma de vender o sonho ou a opção do investimento que terá retorno no longo prazo. Porém, para o médio e longo é preciso demonstrar crescimento e margens acima da média. (Your Growth Strategy Depends on Your Starting Point – BCG)

Tesla e Nubank, para mim, são empresas de narrativas excepcionais nas suas épocas, acompanhada de uma execução que atende muito bem essa alta expectativa, com forte crescimento que alcançam essas expectativas, por isso seus múltiplos seguem altos e renovados. Com isso, também, ao longo do caminho a confiança na execução e no time é algo que cresce exponencialmente. Do outro lado extremo e contrário, empresas que tiveram grandes fraudes e corrupção, se torna muito difícil reverter a percepção, o que é apresentada nos múltiplos.

Sobre execução, eu gosto muito da definição que o Eric Santos, CEO e Cofundador da RD, cita que não significa você apenas fazer, mas sim comunicar que o padrão de entrega e de execução para garantir o que foi prometido. E, se todos entenderam, poderão esperar por aquilo.

Essa relação da narrativa em relação à expectativa é bem interessante, não só apenas para múltiplos de mercado, mas também para recrutar talentos, aproximação de clientes e coordenação interna.

Capital é um recurso para reduzir o risco das empresas e criar uma vantagem competitiva. Quando há grande liquidez e oferta de recursos de Venture Capital, esse tipo de recurso se torna menos escasso que outros. Por exemplo, talentos e desenvolvedores brilhantes, ou adquiri clientes, tem sido algo mais difícil, e maiores bloqueadores do sucesso das empresas, que captar investimentos.

Então, a narrativa hoje deve ser aplicada, e talvez focada, para outras atividades que envolvem alto risco para cumprir as expectativas. É um recurso de extrema importância para reduzir o risco de uma empresa, e não apenas um artefato para múltiplo de valuation.

Lembrando, narrativa é o papel o CEO, e ele tem que usar a seu favor, de forma holística deve utilizá-la como alavanca de reduzir os riscos da empresa seja pessoas, marca, vendas, capital etc…

Esse texto é cheio de insights sobre o assunto. Link do artigo.

Para aprofundar, recomendo ler:

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Os cinco traços de fundadores top-fundraisers

Os melhores founders que dominam o fundraising compartilham algumas características, aplicam táticas específicas e sabem navegar bem o processo de captação. Se você, como CEO e founder, dominar alguns desses princípios, tem grandes chances de se tornar top quartil em fundraising.

Com o mercado de Venture Capital reaquecendo, vou compartilhar alguns desses traços que vejo nos melhores fundraisers.

Founders fundraisers….

…sabem bem o seu papel de CEO e cofounder

O papel de um CEO e cofundador é claro e definido por grandes objetivos: garantir o norte da empresa (visão), talentos, vendas e caixa para atingir essa visão. Em média, um CEO dedica cerca de 25% do tempo para cada um desses pilares.

Fundos que investem em negócios grandes e transformacionais sabem que founders precisarão levantar capital em 4 a 6 rodadas, desde anjos até fundos late-stage ou growth, para chegar ao sucesso. Os melhores founders entendem isso e sabem planejar suas prioridades para destravar os próximos passos da empresa.

O Eric Santos, CEO/Cofounder da RD, comentou que, em tempos de fundraising, dedicava 80% do seu tempo ao processo.

Esse post discute sobre princípios de como founders devem estruturar a priorização para garantir o abastecimento contínuo da empresa: “Os 6 Princípios do Abastecimento Contínuo”.

…atraem a atenção dos investidores de forma valiosa

Interagir de maneira intelectualmente honesta e produtiva com investidores ao longo do tempo é fundamental. Isso cria relacionamento e prepara o terreno para rodadas futuras. Qualquer estratégia genuína para chamar a atenção dos VCs é válida, desde que seja autêntica.

Esse artigo detalha algumas estratégias que gosto, como:

  1. Gerar valor para o portfólio do fundo, prestando serviços ou criando sinergias;
  2. Criar conteúdo autêntico e excepcional, mostrando autoridade no setor;
  3. Engajar em conversas genuínas com investidores, sem pitching forçado.

…sabem a importância e a melhor forma de ser apresentado a um VC

Venture Capital é um jogo de confiança e referência. Investidores conhecem um founder hoje e, na semana seguinte, podem estar escrevendo um cheque. Como fundos recebem mais de 1.000 oportunidades por ano, a referenciação e introdução quente ajudam a reduzir o tempo de construção da relação.

A melhor forma de introdução é por meio de uma pessoa de confiança do investidor, como um founder do portfólio do fundo. Esse tipo de referência tem peso social e credibilidade.

Este artigo sugere uma ordem de prioridade para intros e dicas de como estruturá-las.

Referências:

…criam senso de urgência no processo de fundraising

Os melhores founders sabem que fundraising exige urgência, foco e velocidade. O “não” faz parte do jogo.

Fundraising é um “numbers game” – quanto mais investidores você falar, maior a chance de encontrar o fit certo. Só depois de algumas dezenas de apresentações, founders começam a enxergar padrões nos feedbacks e conseguem ajustá-los rapidamente, ganhando conforto e confiança.

Criar um calendário denso de reuniões no início do processo gera urgência, sinaliza ao mercado que a rodada está avançada e pode até criar FOMO entre investidores.

Referências:

…tem uma narrativa ambiciosa e articulam a visão de forma clara

“Your story is your strategy.” – Ben Horowitz (a16z)

Só o PMF e um produto com alto uso e recorrência não são suficientes para construir algo gigante. Investidores procuram narrativas transformacionais, que mostrem o potencial de longo prazo do negócio.

No jogo de VC, de construir coisas incríveis, o que importa não é o TAM que você começa, mas o TAM que você saí (no exit). Fundadores precisam articular como o negócio vai evoluir de um nicho inicial para uma categoria dominante, expandindo além do seu wedge e posicionando a empresa para o futuro.

É preciso nomear e descrever “o jogo” que está jogando (Categoria) e o posicionamento da empresa neste panorama corporativo mais amplo, e onde estarão os grandes negócios, e falar porque o seu produto é forma de vencer, e por que os perdedores estão ultrapassados.

Um framework que gosto é o do livro “Pattern Breakers”, que defende que as melhores ideias estão alinhadas a três pilares 1) Experiência única do fundador; 2) Inflexões do mercado e 3) Visão de futuro.

Enfim, acredito que essas são características e táticas demonstradas pelos melhores founders fundraisers que encontro por aí. Se quiser ir além, recomendo aprofundar-se nos textos linkados e nas referências citadas.

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Sobre introduções a investidores

Acho que a importância de um introdução ‘quente’ já é um tema com uma vasta literatura na web, mas algumas coisas não tão óbvia que venho pensando. A melhor pessoa para te introduzir a um VC é a pessoa com melhor capital social, que confiam e que “devem” alguma coisa. Por isso que, geralmente, os cofounders de empresas investidas são uma ótima ponte, principalmente o que figuram nas empresas mais queridas ou mais bem sucedidas do portfolio. Essas pessoas possuem um apreço e atenção muito grande dentro das gestoras. Então, se você consegue uma introdução com uma dessas pessoas, certamente vão falar de você nos bastidores e alguém marcará uma reunião com você.

Quanto maior a combinação do i) social capital e do ii) apreço da pessoa que faz introdução melhor. É possível imaginar uma ordem de relevância mais ou menos assim:

  1. Pessoas de confiança/trusted relations dos Partners das gestoras
    • Empreendedores de sucesso/serial founders investidos anteriormente
    • Empreendedores de sucesso/serial founders de relacionamento desse partners
    • Empreendedores do portfolio do investidor
  2. Investidores VC de estágios posteriores ao do investidor (fundos late-stages)
  3. Investidores LP dos fundos desses investidores
  4. Investidores VC do mesmo ou de estágio anteriores
  5. Advisors (advogados, consultores, etc.)…
  6. Cold Call

(PS: esse é um esboço, mas que pode funcionar de diferentes formas ou em outra ordenação para outras pessoas)

Outra ideia de introduções é a do Matt Mochary, coach dos principais CEO do Silicon Valley e autor de “The CEO Within”, que sugere em um de seus textos (recomendo ler todo o texto) que levante de 3 a 5 introduções para aquele investidor, e que todos façam na mesma semana.

Ele explica melhor assim essa forma de construção do seu capital social:

  • “… primeiro encontre de três a cinco pessoas em sua rede que conheçam essa pessoa. Em seguida, peça a cada uma delas que envie um e-mail ao investidor alvo, informando o quão relevante eles acham que você é e recomendando fortemente que ela se encontre com você. Depois de receber vários desses e-mails, o investidor entrará em contato com você proativamente. Ela já recebeu recomendações antes, mas nunca três ou mais para a mesma pessoa…”

Isso cria uma percepção natural importante sobre você e dá maior importância dentro das diversas introduções que o investidor recebe. Porém, é importante ter em mente que essa segunda tática é uma forma de fortalecer a aproximação, mas ela ainda vive dentro da regra da tática anterior.

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Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, sobre M&A, Fundraising e teses em SMB

O Astella Playbook, o Podcast da Astella, voltou e o episódio de reestreia foi com o Marcelo Lombardo, Cofounder e CEO da Omie, o maior ERP SaaS para PMEs no Brasil, e não poderiam recomeçar de uma forma melhor.

O Lombardo trouxe vários insights bem sólidos de sua jornada de gestão de um CEO e cofundador na Omie:

  1. Sobre os aprendizados de Fundraising, e a importância de construir credibilidade e relacionamento com o mercado de capitais quanto antes. A decisão de investidores de Series-A para frente não se faz durante poucas semanas. Depois disso, a Serie-B e a Serie-C vieram com mais facilidade. E por fim, sobre a ideia que ele abortou de captar com estratégico.
  2. Sobre contratação de executivos, a importância do coachability o que ele olha e alguns truques que ele usa em entrevistas com executivos para entender o coachability.
  3. Sobre teses de M&A da Omie, e como ele vê a tese de crescer receitas vs trazer novos produtos, talentos e adjacências, e por que ele escolheu a última.
  4. Sobre a tese de software de gestão para pequenas e médias empresas no Brasil.

Enfim, vale muito escutar essa aula.

Link para o Spotify

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Fundraising a la YC

Na minha opinião, o melhor que os founders tiram do YCombinator é como aprender a fazer o processo de fundraising. Potencializados com a rede e a marca do YC, conduzem o processo com foco e velocidade, buscando construir FOMO, e não se importando com o “não”, e assim seguem em frente construindo suas rodadas.

Me deparei com dois posts nos últimos dias que trazem um pouco métodos de alta velocidade e as experiências de founder em captação pós-YC:

  • Primeiro, esse artigo de um investidor canadense que apresenta como fazer um processo de fundraising de alta velocidade. Traz alguns insights para construir um processo que conta com preparação e um sistema, e então atacando o mercado de uma vez para criar senso de urgência e densidade.
  • O outro, este post, do founder da Wasp, uma Devtool, que descreve com bom nível de detalhes a jornada de fundraising pós-YC. Ele conversou com 212 investidores no seu processo. Interessante como ele conta que o Pitch melhorou muito depois de 50 reuniões, e como colocaram uma meta resiliente de receber 100 ‘não’s. Ele mostra todo seu processo e aprendizados em que, no fim, 171 investidores passaram, 24 não responderam e 17 investiram.

Voltando para cá, a minha visão é que, esse processo funciona melhor em momentos de mercado mais aquecidos(como no ano passado), e com startups em tese e setores mais quentes. Também, acho este processo funciona mais pro early-stage (pre-seed e seed) e em Party-Rounds, rodadas compostas por vários investidores. Para o Lead Investor, essa intensidade, velocidade e FOMO, pode atrapalhar a construção da rodada. O tema Lead Investor vs. Party Round são dois tipos de composição de rodadas que vale ter em mente, e pretendo discorrer sobre os prós e cons de cada um no futuro.

Mas, o mais interessante, na minha opinião disso, é que ambos autores sugerem criar uma densidade de encontros com investidores, que em pouco tempo é possível entender padrões dos feedbacks e objeções pelos investidores e se adaptar. É um processo que deve ser feito de forma célere e estratégica, que exige disciplina, preparação e sistemas para suportar. Além disso, como é visto nos posts, com essa forma intensa de rodar o processo, é clara a necessidade de foco e uma preparação mental antes de sair lotando a agenda de reuniões.

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O que os Empreendedores Precisam Entender sobre o dealflow dos Fundos de Venture Capital

Esse texto foi enviado na edição #17 da DealflowBR. Se inscreva e receba conteúdo como esse, e outras análises e conteúdos sobre tendências sobre Investimento em Tecnologia: http://dealflow.substack.com/

Nessa semana escrevi mais um texto no meu espaço no Blog da ACE sobre “Venture Capital e a sua matemática: Como funcionam”.

Nele, apresento um cálculo simplificado que mostra a difícil matemática de um fundo de Venture Capital, em estágio Seed, para atingir retornos condizentes à sua relação de risco e retorno.

Link para o Artigo no Blog da ACE

Algumas conclusões claras para gestão de portfólio de Venture Capital que se pode tirar dessa matemática:

  • Venture Capital é um jogo de “Big-wins” e apenas “bons” investimentos não são suficientes. Normalmente, não importa quanto o número de investimentos falhe desde que, pelo menos, um investimento retorne ao menos 50x+. Para aumentar a chance de acerto, a diversificação é a chave.
  • Estratégia de follow-on é importante. Pode alocar mais capital nas empresas vencedoras de seu portfólio; pode melhorar os retornos do fundo VC.
  • Apenas 10% dos fundos VCs atingem os retornos esperados. Isso está ligado diretamente ao acesso às oportunidades que o fundo tem (dealflow) e como ele escolhe os seus investimentos.

Agora, neste último ponto, gostaria de discorrer sobre como funciona o acesso dos fundos a oportunidades, e como isso afeta os empreendedores:

O trabalho do gestor de Venture Capital, em estágio Seed, como no exemplo acima, é de investir em startups e devolver pelo menos 4x do tamanho do fundo aos investidores LPs — Limited Partners (investidores do fundo), para que o gestor possa receber os seus “lucros” — o chamado Carry — similar a uma taxa de sucesso ao gestor.

O Carry é o incentivo financeiro pessoal do gestor para trabalhar com investimento em Venture Capital que, normalmente, é visto depois de 10 anos do fundo.

Por outro lado, se os LPs entendem que o gestor de VC não está aplicando bem os seus recursos, dificilmente reinvestirão em um próximo fundo, “demitindo” o gestor.

Muitos empreendedores ficam frustrados por receberem diversos “Não”, mas é importante entender que os VCs têm uma obrigação com investidores e expectativa de retornos altos, assim como uma startup.

Então, para o Venture Capital atingir esses resultados esperados, e se manterem no jogo, eles precisam acertar o alvo e investir nas melhores. De forma lógica, o principal fator de apenas 10% dos fundos atingirem o resultado esperado é que há mais investidores do que casos de saídas de Startups “Unicórnios”. Por isso também que muitos dos principais VCs entram juntos em deals.

O acesso a boas oportunidades é um fator muito importante para o sucesso dos fundos

Os investidores recebem oportunidade de novos investimentos por diversos lados, mas podemos dividir de duas formas, basicamente:

Por introduções frias: cold-messages no LinkedIn, formulário/funil de inscrição no site e introdução de pessoas que não têm relacionamento ou as características das introduções quentes.

Por introduções quentes: o melhor dealflow, que são apresentações de oportunidades por pessoas com relacionamento prévio, de confiança ou estimadas pelos gestores. Essas pessoas de introduções quentes têm uma das duas características:

  1. Insiders — fundadores ou especialistas com profundo e notório relacionamento e conhecimento do mercado.
  2. Skin-in-the-Game — outros investidores que estão se comprometendo financeiramente na rodada da startup, ou os LPs com gabarito no mercado de tecnologia.

A Introdução Quente tem uma validação prévia que a Introdução Fria leva um trabalho intenso e longo para se provar, por isso o foco nas Quentes. Se pegarmos os 10 maiores fundos VC early stage no Brasil, eu apostaria que mais de 80% dos investimentos efetivados vieram desse tipo de introdução.

Os consultores, empresas de advisory ou parceiros, por exemplo, que não têm nenhuma dessas duas características, têm um trabalho duro para convencer investidores a investir nas startups que estão apoiando.

Também é por isso que os empreendedores seriais — que já tiveram sucesso ou estão em sua segunda ou terceira startup — têm mais facilidade de levantar capital, pois já desenvolveram um relacionamento com o mercado investidor, e outras pessoas “quentes”, em suas jornadas anteriores.

É uma realidade dura do mercado de Venture Capital, onde existem alguns privilégios de oportunidades que dificultam a vida dos empreendedores, principalmente os de primeira viagem ou subestimados.

O conselho que eu deixo a esses empreendedores é que busquem colaborar e desenvolver relacionamentos com investidores, outros empreendedores, corporações, alguns meses ou anos antes de iniciar a captação de recursos para sua startup. A criação de relacionamento despretensiosa, de hoje, poderá ser uma introdução quente no futuro.

E, além de tudo, o empreendedor ser um “street-smart” — que navega bem dentro de redes de contatos — é uma habilidade muito bem vista por investidores.

O que os Empreendedores Precisam Entender sobre o dealflow dos Fundos de Venture Capital was originally published in DealflowBR on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.