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A Eficiência até $100mn de receita em mercados emergentes

A Sturgeon Capital fez uma série de três posts avaliando a necessidade e eficiência de capital para se chegar até $100mn de ARR nos mercados emergentes, como Índia, México e Brasil. Os posts estão separados por modelo de empresas como Marketplace, Fintech e SaaS.

Alguns destaques que achei interessantes:

  • Marketplaces: A alta necessidade capital para construir os marketplaces líderes de categorias. Me relembra a discussão do IPO da Instcart e a dificuldade de retorno de capital pelos investidores late-stage.
  • Fintechs: Mais que marketplaces, Fintech captaram mais recursos do que marketplaces, mas mostraram uma capacidade de aceleração mais rápida, em período menor de tempo, até os $100mn de ARR. O Top quartil conseguiu chegar a esse patamar de receita em apenas 4 anos.
  • SaaS: Como esperado é o modelo mais eficiente e o menos rápido dos três.

O autor do estudo não é brasileiro, e o dólar é cruel em terras tupiniquins, mas acredito que faltaram alguns outros bons cases brasileiros de empresas que estão chegando em $100mn com eficiência de capital razoável, em menos de 10 anos. De qualquer forma, é uma ótima referência de leitura para late-stage. Parte 1, Parte 2 e Parte 3.

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Sobre Mindset de Iniciação vs. Estruturação para Founders

Não lembro exatamente como cheguei nesse estudo sobre Mindset de Founders, de 2018, da Startup Genome, mas traz uma perspectiva bem legal e ângulos interessantes. Os pesquisadores estudaram o perfil de diversos founders e traz a discussão do que é mais relevante para o Sucesso de uma Startup e uma Scale-ups. Mas, o que tem estado mais na cabeça, e que eles trazem para discussão é o balanço entre o mindset de iniciação e estruturação.

Senão quiser ler o report, aqui alguns finding interessantes do estudos que tirei:

  • Empreendedores Serial tem o Founder Mindset mais forte por diversos critérios como ter maior iniciação, olhar no Big Picture (pensamento mais amplo) e por constantemente terem buscados experiências diretas que trazem maiores experiências de aprendizados.
  • A participação em vários programas de aceleração demonstram um mindset de necessidade de estruturação e baixa iniciação, o que afeta a classificação de mindset daquele founder de sucesso, dado que muita estruturação atrapalha a iniciação, que é chave para sucesso no early-stage.
  • Os atributos associados com o Startup e Scaleup Succes estão correlacionados com ambição, funding e, algumas das vezes e faturamento:
    • Ambição: Busca de uma visão e TAM grande para o negócio.
    • Funding: Tem a ver com a iniciação. O estudo concluiu que founders de Series-B, por exemplo, tinha grau de iniciação maior que os outros founders pesquisados. Além disso, trazer junto às relações investidores, board members e advisors, por exemplo, também empurra os founders a evoluirem.
    • Faturamento: Ele menciona que há uma relação positiva de founders mais bem classificados de negócios B2B com a alto faturamento das empresas.

Iniciação vs. Estruturação

O que mais gostei no estudo foram os insights sobre estruturação vs. iniciação. No universo de startups, o perfeccionismo tende a ser mais prejudicial do que benéfico para founders. Os maiores sucessos geralmente vêm de quem assume riscos e opera fora de estruturas rígidas.

No caso, um exemplo é que o estudo constatou que Founders que passaram por três ou quatro aceleradoras, por exemplo, tinha uma maior orientação para a Estruturação, pois buscam mais ajuda e guias. Porém, estruturação no early-stage é correlacionada negativamente com Startups de Sucesso. Importante deixar claro que o estudo sugere que a estruturação é importante para sucesso de Scale-ups.

“O conforto com a ambiguidade, não a orientação para o planejamento, é um grande ativo no early-stage”

Startups são apostas de pessoas em uma única frente de foco para construir algo grande em um ambiente de alta incerteza. Essa incerteza é uma barreira de entrada, já que poucos founders têm estômago para começar algo assim, especialmente considerando o custo de oportunidade e a estabilidade de vida e carreira.

Quanto mais investimentos e novas empresas são iniciadas em um mercado, mais descobertas e mais playbooks, o que, consequentemente, gera menos incerteza e menores os ganhos. A questão é que todos os ensinamentos e estruturação não pode restringir ou travar a iniciação. Geralmente, os maiores sucessos estão em playbooks ainda não escritos.

Indo nessa linha, em VC e em Startups em geral, a previsibilidade e mercados mais eficientes reduzem os riscos, o que tende a reduzir o alpha dos retornos. No jogo da Lei de Potência é necessário correr riscos e eliminá-los ou mitigá-los, ao invés de fugir deles.

Playbooks e frameworks são modelos mentais criados para dar luz e direção, mas não resolvem problemas frente a incertezas. Principalmente no early-stage onde o desafio é o PMF, esse é um trabalho do founder e da equipe, como Doug Leone, da Sequoia, fala nesse trecho do Podcast da 20VC.

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O que falta no seu PMF é *A Aposta* de Go-To-Market

Depois que publiquei o Playbook de PMF na Astella Matrix e nele descrevi o Framework do Superhuman como uma ferramenta, tive o prazer de interagir e apoiar founders depois de rodar as pesquisas, buscarem suas conclusões e pensar em próximos passos. Só relembrando, esse Framework do Superhuman, é amplamente usado e referenciado para a busca do entendimento do PMF. No final, ele checa o quanto de valor o produto leva para aquele usuário.

Grande parte desses founders que rodaram a pesquisa trouxeram resultados bem positivos ou próximo dos 40% de desapontados. Isso é bom. Demostra que o produto tem sido usado e querido pelo público. Mas, apesar desses resultados positivos, eles ainda patinavam em busca de resultados reais para o negócio, como o crescimento de receita, e o que fazer a partir disso.

Vale deixar claro que esse framework é só um início de trabalho cujo objetivo é encontrar o ICP que tem melhor fit com aquela proposta de valor, e assim encontrar o seu melhor posicionamento de Produto com Mercado, além de trazer insumos para priorização do Roadmap de desenvolvimento de produto.

Por que, mesmo com 40% ou mais de usuários que ficariam desapontados, as Startups não avançavam?

A razão mais comum era porque o modelo de crescimento era insustentável, e isso porque faltavam outras peças da unidade atômica de crescimento como a Máquina de vendas/GTM, ou por um Modelo de Negócio (basicamente preço e margem) que se sustentasse no curto e médio prazo.

  • GTM: no início, os primeiros usuários são próximos de relações pessoais. Um viés de relacionamento pode influenciar ou não trazer insights sobre a melhor forma de adquiri-los fora do relacionamento. E, no final, se o modelo de crescimento do produto não cresce, não é product-market fit. Como você sai daquele grupo de early adopters ou primeiros contatos, e adquire cliente do segmento maior de uma forma sustentável. Essa parece a chave e um grande desafio.
  • Modelo de negócio: A questão do pricing e margem bruta tem sido um outro exemplo. Um pricing muito baixo gera um ROI de produto artificial para o cliente que, no fim, qualifica como de muito valor. Por outro lado, isso traz uma margem bruta muito baixa, insustentável ou pouco rentável para o crescimento do produto.

Essas foram algumas reflexões dos casos que vi. Vale lembrar que não é PMF é algo binário, e sim um espectro, e de certa forma único para cada. Mas o que notei é fazer a aposta de um Go-to-market. Ainda mais se busca uma rota de venture capital para o seu negócio. Encontrar o encaixe do posicionamento em um grande mercado, com uma Máquina de Vendas e com um Modelo de Negócio escaláveis é chave para a escala (Playbook PMF #4).

A medida que o posicionamento e a base de usuários evolui, é ideal rodar essa pesquisa continuamente (quinzenalmente e mensalmente) para seguir fortalecendo o produto e entendimento de ICP.

Outra hipótese importante que tenho notado, é que para soluções top-down enterprise esse framework é mais difícil de funcionar, por existirem vários stakeholders. Tende a não atender à complexidade para trazer aprendizados de máquinas de vendas ou decisão de compra. Invertendo, funciona melhor quando são produtos onde as pessoas são centrais (e não uma grande empresa, por exemplo), ou quando o usuário é também o cliente final ou a buyer persona. A solução pode estar gerando resultado para o usuário, mas se esse resultado, ou o ROI do produto, não está gerando retorno suficiente para a Buyer Persona e não fecha o loop. Nesse caso, eu sugiro monitorar leading indicators de Retenção de Produto, Engajamento e Satisfação.

Recomendo ler as minha (novas) ideias sobre PMF para fechar 2024.

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Nota / O poder das plataformas

Estava relendo esse belo texto que traz várias ideias e insights para quem está construindo plataformas de negócios.

Primeiro, as questões de Stickiness e Multihoming são primordial para avaliar o real efeito de rede de uma plataforma. Sem isso, o efeito de rede é fraco e pode ser perdido.

Para entender a dinâmica dessas forças em mercado de software e plataformas, o autor sugere não olhar só na cadeia de valor, mas principalmente os diferentes layers de um stack vertical do usuário. Em um mundo de stacks de tecnologia com cada vez mais players diferentes, é importante entender qual layer é o padrão de relação com o usuário nesses stack.

Quanto mais na base mais poder tem dentro do Stack mais poder ou defesa se tem. Por exemplo, o Iphone (Hardware + iOS) é o layer mais poderoso de padrão da relação do usuário, por isso a Apple tem tanto poder nas relações entre empresas de software. No caso, de forma similar da imagem, mostra como o Google foi construindo a sua defensabilidade ao ir descendo dentro das layers de interação. Search Engine -> Chrome -> Android. E talvez por isso que o Google pagou $10bn para a Apple para ser a Serach Engine Padrão do Safari (Serach Engine -> Safari -> IoS).

Gostei muito dessa descrição de Plataformas e seu Moats: Você vai subindo no stack para construir a plataforma e você desce nele para construir a sua defesa.

  • “_As a result, you see companies trying to: create layers on top of their business (everyone wants to be a platform) – up

    move down the stack to get closer to the base layer (to increase defensibility) – down    “

Vale a leitura.

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Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, sobre M&A, Fundraising e teses em SMB

O Astella Playbook, o Podcast da Astella, voltou e o episódio de reestreia foi com o Marcelo Lombardo, Cofounder e CEO da Omie, o maior ERP SaaS para PMEs no Brasil, e não poderiam recomeçar de uma forma melhor.

O Lombardo trouxe vários insights bem sólidos de sua jornada de gestão de um CEO e cofundador na Omie:

  1. Sobre os aprendizados de Fundraising, e a importância de construir credibilidade e relacionamento com o mercado de capitais quanto antes. A decisão de investidores de Series-A para frente não se faz durante poucas semanas. Depois disso, a Serie-B e a Serie-C vieram com mais facilidade. E por fim, sobre a ideia que ele abortou de captar com estratégico.
  2. Sobre contratação de executivos, a importância do coachability o que ele olha e alguns truques que ele usa em entrevistas com executivos para entender o coachability.
  3. Sobre teses de M&A da Omie, e como ele vê a tese de crescer receitas vs trazer novos produtos, talentos e adjacências, e por que ele escolheu a última.
  4. Sobre a tese de software de gestão para pequenas e médias empresas no Brasil.

Enfim, vale muito escutar essa aula.

Link para o Spotify

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Sobre Queima de Caixa em Pre-Seed

Bem interessante a análise e discussão deste post que sobre Burn em Startup Pre-seed, bem relevante para Startups em pré-PMF.

O autor constatou que a diferença do net burn entre empresas que graduam e não graduam para Seed é muito baixa. Ambas queimaram de $40-60k.

Interessante os dados do gráfico. Empresas que graduam tendem a ter o burn em linha ao longo dos anos. Já as que não graduam tem gastado mais.

Algumas conclusões que é possível inferir:

  • Enquanto em uma fase Pre-PMF ou de descoberta, é importante ter um burn mínimo. O objetivo do Pre-seed é a busca do PMF. O mais importante é como o dinheiro é gasto e o que isso gera, e não o gasto total.
  • Empresas que graduam tende a queimar mais caixa. Isso porque a partir do momento que encontra o PMF, founders se sentem mais confortável em investir mais no seu modelo. Então, nessa análise gastar mais é mais um efeito, do que uma causa do sucesso.

Adicionado a isso, temos o fato de que teremos mais empresas buscando rodadas post-seed no mercado, e isso deverá se tornar outra dificuldade em razão da competição. Então, o potencial e força do seu PMF e da velocidade e replicabilidade do seu crescimento é muito relevante para diferenciação em um processo de investimento VC.

Leia mais:

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Frameworks de Product-Market Fit

REV Model para medir PMF em enterprises

  • Gostei muito desse podcast da First Round com o founder da Augury, uma solução de prevenção para maquinário industrial, sobre PM-Fit e GTM-fit, principalmente para negócios Enterprise e de ciclos de vendas mais longos. Na entrevista, ele descreve como mede o PMF do seu negócio usando o que chamam de REV model (Revenue, Engagement e Value).
    • Receita: a comprovação que o modelo de receita está no caminho certo. No caso usaram o Land & Expand, então buscaram mirar, e monitorar, nos quatro trimestres seguintes, uma taxa de retenção(NRR) maior que 100% e o crescimento da receita em pelos três dos cinco segmentos, entendendo o melhor ciclo de venda entre eles. Também, buscaram monitorar depoimentos positivos e de geração de valor pelos clientes em sites relevantes de referências no mercado.
    • Engajamento: Aqui buscaram entender quais os componentes de 1) uso direto: pessoas logando diariamente por certo número de horas toda semana e eventos dentro do produto que demostram que o usuário está ativo; e 2) uso indireto: relatórios entregues a executivos e dashboards criados e acessados.
    • Valor: Também divido em duas partes: 1) valor para os clientes: monitora o ROI de forma tangível para cada cliente – esforços, tempo e resultado gerado – e como isso tem impactado cada cliente; e 2) métricas de satisfação: no caso, como NPS.
  • Acho que aqui a mensagem mais importante que fica implícita é que o founder deve ter o seu próprio entendimento do que é de fato o PMF para o seu negócio, e deixar claro para sua equipe. E que não existe uma métrica ou um conjunto para todas as empresas.

Sobre nível de receita e PMF

Strathpath Framework para PMF

  • Achei interessante esse framework para medir o PMF. Me parece útil para explorar em fase inicial de testes de proposta de valor do produto e entender o seu potencial.
  • Ele mede por 5 critérios:
    • 1) Ponto inicial: A situação do cliente antes de usar o produto – (entendo aqui sobre o grau de dor e relevância do problema atualmente)
    • 2) Ponto final: A situação do cliente depois de usar o produto (muito baseado nas suas emoções)
    • 3) Features e Benefícios: O que o produto oferece de features e benefícios – (entendo como diferenciação em relação às alternativas)
    • 4) Esforço: Esse é um framework bem importante. Mede por meio de score do grau de a) affordability b) acessibilidade, c) awareness, d) facilidade de uso e e) desejo do cliente.
    • 5) Velocidade dos resultados do produto: basicamente o Time-To-Value.
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Como o Waze construiu o seu efeito de rede

Essa história sobre como o Waze conseguiu destravar o valor do seu produto traz bons insights, e o mais interessante é que, na minha visão, é possível refletir a sua evolução de mercado com os conceitos do Crossing The Chasm.

Na época do lançamento do Waze, em 2006, comprar os dados de mapas era algo muito caro. Havia poucos players que detinham essa informação.

O Waze então decidiu que começaria do zero. O começo aconteceu graças a poucos usuários super engajados que construíram os mapas para o Waze. Eles eram tão engajados que chegavam em casa, descarregavam as rotas no seu computador desktop e depois as classificavam e atualizavam. Hoje ainda existe o Waze Map Editor, e muita gente ainda usa.

Esses eram os seus Super Power Users, equivalente a 1% dos usuários. O texto traz aprendizado claro de como é importante a comunidade e lidar direto com seus primeiros usuários e, se você começa um negócio a partir desse alto engajamento deles, a comunidade deverá fazer parte da identidade da sua empresa, como uma “community-led company”.

Depois, com a evolução, o autor cita que havia 9% dos usuários que eram uma espécie de early adopters. Que não necessariamente chegariam em casa e descarregariam as rotas, mas que eram entusiastas de mapas e gostavam de participar e dar feedback, e serem reconhecidos de alguma forma por isso. Foi daí que o Waze criou a gameficação com badges e rankings, entre outras features.

Então, os 90% dos usuários restantes são basicamente o mainstream que, como eu e você, queremos sentir que temos muitas vezes informações privilegiadas sobre trânsito ou rotas alternativas a obstáculos, trazendo uma sensação de que temos um segredo.

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CEOs e o Medo

Eu gosto muito da simplicidade do método do Matt Mochary, coach de grandes CEOs do Vale do Silício (eu já comentei sobre outros aprendizados dele aqui e aqui).

Ele tem comentado que o medo é um dos maiores detratores na tomada de decisão de um líder, mesmo para founders e CEOs renomados.

Na última participação dele no podcast do Tim Ferris, Matt faz uma sessão de coaching ao vivo com o próprio Tim, em um exercício muito simples e poderoso sobre o medo. Esse trecho de cerca de 10 minutos é possível entender a ideia do coach.

Primeiro, ele pede ao Tim para contar sobre algo que ele tem medo.

Basicamente, Tim conta que terminou um relacionamento de 5 anos recentemente, e que tem medo de que a busca por uma nova pessoa parceira, por diversos fatores que ele elenca no trecho, será um processo mais exaustivo do que proveitoso. Matt então rapidamente faz uma aposta totalmente contrária às previsões dos medos do Tim Ferris, para comprovar que o medo geralmente nos traz previsões exageradas. Segundo o próprio Matt, ele já fez essas apostas em cima dos medos dos clientes diversas vezes e nunca perdeu, simplesmente porque ele não está em medo. Ao final, ele comenta que se o Matt ganhar, o Tim, quando estiver com medo, deverá acreditar em suas previsões.

Depois, Matt mostra no seu método como cria acionáveis e faz os follow-ups para atingir esses resultados.

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A importância de um Investidor Líder vs. um Party Round

Fazendo um follow-up da edição passada sobre fundraising, queria aproveitar para comentar sobre as rodadas com Investidor Líder vs. Party Rounds, já que nos últimos anos tem ficado mais nítida a diferença entre os dois, assim como a importância desse assunto.

Ano passado, especialmente, devido ao fervor do mercado VC, e o consequente FOMO, vi um crescimento das rodadas chamada Party Round. Essa forma de construir a rodada tem seus prós e contras tão como as rodadas de um investidor líder.

Algumas das minhas reflexões sobre o que founders precisam entender que as duas modalidades:

Party Round:

  • Normalmente os processos e os termos são ditados pelo próprio founder, portanto otimiza em preço e velocidade. Por outro lado, o ponto de valuation acima da mediana pode jogar contra se não estiver alinhado com o momento de mercado, construção de valor e risco.
  • O perfil dos investidores dessas rodadas, como anjos e fundos menores, tem um skin-in-the-game menor dado a fragmentação do captable, portanto, a exposição e participação menor nas suas investidas. Se os investidores não seguirem investindo, esse fator tende a diminuir ainda mais em razão das próximas diluições.
  • Geralmente não há board, e os investidores recebem investor updates por e-mail e por outras formas mais informais.

Investidor Líder:

  • Como o nome diz, há um investidor líder que lidera a negociação e os termos. Dado a maior participação e relação, tem mais proximidade ao board e as decisões da empresa.
  • Na maioria das vezes, o investidor líder tem o maior cheque da rodada e, portanto, a maior participação entre os investidores. Ou então é apenas um investidor que representa os demais investidores. Para ter tal exposição, a construção da relação tende a ser mais importante, o que exige mais aprofundamento durante o processo de investimentos.
  • Essa relação mais profunda geralmente busca por maior alinhamento no dia a dia, e esse investidor costuma pensar nos desafios em conjunto aos founders.
  • A estratégia em geral de fundos que lideram, e tem reservas, é construir posições relevantes em empresas vencedores, desta forma chegar nos seus fund returners. Por isso a importância da relação. É importante entender de um potencial Investidor Líder a capacidade dele liderar ou dar uma sinalização em uma próxima rodada.

São dois modos de construir a estrutura societária, e não acho que há uma melhor que a outra. Vejo que os Party Rounds funcionam mais pro early stage (rodadas anjo e pre-seed) e quando ainda não se tem sistemas de controle ou caminhos validados de forma clara, e está muito na capacidade dos founders. Para Seed adiante, se você tem um bom investidor, que consiga liderar a rodada atual e a próxima, pode ser chave para avançar alguns estágios.

Vemos também muita estrutura híbrida, com co-líderes junto a grupo de investidores seguidores(followers), por exemplo.

No fim do dia, o importante é que a founder construa a sua rodada alinhada com seus objetivos e, é claro, com investidores com boa relação e reputação. O pior dos cenários é ter investidores desalinhados, por exemplo, um grupo de investidores com pouco skin-in-the-game e termos desalinhados ao momento da empresa.

Como curiosidade, recentemente, uma pesquisa da FrontlineVC, por exemplo, mostra que Founders de segunda viagem em VC valorizam velocidade e investidores capazes de financiar em rodadas posteriores.

Talvez eu tenha algum viés para Investidor Líder dado que a Astella costuma se posicionar dessa forma como investidor. Agora, se eu perdi algum ângulo, adoraria ouvir. Fique à vontade para seguirmos discutindo nos comentários abaixo ou me responder por e-mail.

Originalmente postado na minha newsletter pessoal: https://dealflow.substack.com/p/dfbr-70-lead-investors-vs-party-rounds

Photo by Margarida CSilva on Unsplash

A importância de um Investidor Líder vs. um Party Round was originally published in DealflowBR on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.