Categoria: Notas & Links

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Link / Estratégias de ponto de entrada do produto e GTM

Gosto bastante do conceito de Wedge (estratégia de entrada), pela importância para estratégia inicial de produto para seu GTM, principalmente em posicionamento, e por isso que vale um post maior que apenas essa nota. Esse post da Nfx é bem completo e prático sobre o que é o ponto de entrada da estratégia de uma Startup e alguns exemplos.

Entendo isso como o foco inicial quando o GTM. que geralmente ainda não tem a máquina de vendas estruturada – ou, gerando demanda por algum caso de uso simples e claro benefício muito grande do produto ou por viralização dentro de um segmento. É a estratégia de ponto de partida de GTM para gerar a velocidade inicial, por destravar restrições ou condições, para criar massa crítica para desenvolver o posicionamento e estratégia da empresa. Escolher um Wedge tem dois grandes critérios para escolher na minha visão: 1) encontrar uma proposta de valor simples e clara que o segmento necessita e 2) encontrar as restrições dentro das quais você e sua equipe podem entregar essa proposta de valor.

Importante ficar claro que, como eles explicam, isso é algo que geralmente não se sustenta no longo prazo, e tem que evolui para a visão inicial. Geralmente vejo ou escuto em pitch que são só o wedge (sem uma visão grande de longo prazo). Ou pitches que são só a visão, sem clareza da estratégia ou aposta inicial.

Esse post traz boa explicação e vários exemplos. Sobre Wedge:

“Uma “wedge” não é o mesmo que product-market fit, nem uma estratégia completa de go-to-market. Em vez disso, é uma escolha estratégica que permite desenvolver essas coisas ao longo do tempo. Sua “killer wedge” orienta sua empresa (seja em torno de uma funcionalidade ou de um segmento de mercado). Ela possibilita testar iniciativas, sabendo que os dados coletados são de alta qualidade e vão informar sua estratégia no futuro. (O oposto de se orientar em torno de uma “killer wedge” seria tentar ser tudo para todos, ou tentar absorver todos os tipos de feedback de um mercado amplo – ambos improváveis de gerar insights acionáveis).”

Tem vários tipos e exemplos no texto: https://www.nfx.com/post/finding-your-killer-wedge

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Nota / A Ciência do Acerto – Baseball vs. Investimentos

Adoro do cruzamento de lições dos esportes com investimentos. Li recentemente essa compilação de lições de investimentos tiradas do livro “The Science of Hitting” e achei incrivelmente perfeitas as analogias do baseball com investimento, e em VC, principalmente. Alguns dos meus highlights – (traduzidos livremente por mim):

  • “4 | Você melhora com a prática real de rebatidas; é assim que se aperfeiçoa.…
  • 6 | Não vá e bata todas as bolas que vêm em sua direção. Espere por boas bolas para acertar, não bata em bolas ruins; nem os melhores conseguem acertar bem bolas ruins.
  • 7 | Existem vários tipos de arremessos virão em sua direção – bolas rápidas, curvas, com efeito, sliders, spitballs.
  • ➡️ Na vida real, existem muitos tipos de empresas para você investir, que continuarão surgindo. Achamos que 99% das empresas não valem o investimento, e apenas uma lista pequena de empresas se encaixa no que buscamos.
  • 8 | Um rebatedor começa a perceber onde estão suas zonas favoritas para bater, esperando por arremessos específicos no ponto ideal e na sua zona de strike.
  • ➡️ Com o tempo (anos), quando você começa a perceber qual é o seu ponto ideal e sua zona preferida de strike, suas chances de sucesso começam a aumentar ao longo do tempo.…
  • 10 | Haverá decisões ruins, e você não pode fazer nada a respeito. O melhor é esquecer e se concentrar no próximo arremesso.
  • ➡️ Você terá movimentos errados, perdas, e errará. Nem sempre você acertará. Na maioria das vezes, o mercado tende a acertar mais do que você imagina no longo prazo.
  • 11 | Comece a reconhecer padrões com um framework para adivinhar melhor, em vez de adivinhar cegamente. Desenvolva a disciplina para esperar as boas bolas para acertar.
  • “Obviamente, você não simplesmente “adivinha” uma bola curva ou “adivinha” uma bola rápida. Você trabalha com uma referência, aprende o que esperar em certas situações e faz sua aposta a partir daí.”…
  • 13 | Faça o arremessador lançar para que você obtenha informações, e eventualmente ele lhe dará o arremesso que deseja.…
  • 15 | Ted Williams começou como arremessador, para entender como rebater.
  • ➡️ Ações são participações em negócios. Gerenciar um negócio ajuda a entender investimentos em empresas. Se você não gerencia, pode aprender sobre negócios e praticar com dinheiro real.
  • 16 | Arremessadores não estudam rebatedores. Tudo o que eles querem é lançar a bola. O pior é um arremessador que não sabe onde está lançando.…”

Esses são meus highlights. O post tem outras lições que vale checar.

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Link / Playbook de BizDev Astella

O material de Business Development, desenvolvido pela Marie Timoner com o time da Astella, está muito bom, um verdadeiro playbook com táticas para quem quer desenvolver grandes parcerias estratégicas. Algumas de minhas notas sobre o Playbook de BizDev:

  • Para fazer Biz Dev no early stage é preciso fazer depois de ter clareza sobre preço, produto e ICP. Entendo que o ideal é depois que sua unidade atômica de crescimento esteja claro, onde a parceria vem para agregar a sua máquina de crescimento e não para moldá-la.
  • Os grandes projetos de BizDev não é replicável. Cada parceria é uma negociação diferente. Algumas parcerias estratégicas, dado o tamanho e relevância, mobilizam tanto quanto uma operação de M&A.
  • É preciso traduzir o acordo jurídico em uma linguagem de negócio.
  • Muita resiliência, negociação e relacional. Não é nada simples convencer decisores.
  • Quanto maior impacto financeiro melhor, e mais provável o avanço interno ou das partes. Por isso, é importante estar perto das equipes de vendas para buscar essas parcerias. Tem que amarrar financeiramente as duas partes para os resultados financeiros.
  • É importante fazer as perguntas difíceis antes no processo. Evitar levar questões-chave e de mais risco para o final do processo. Avaliar se a oportunidade é quente para evitar perder tempo. Perguntas para entender se alinham com fatores como Budget, prioridades, atenção/foco, metas de cada parte. Em projeto de alta importância estratégica é preciso falar com decisores, como de nível C-level. Se o C-level não está envolvido provavelmente não é prioridade.

Leia mais aqui.

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Link / O TIR do CAC é mais importante que o CAC/LTV

Bem interessante o conteúdo deste post, que me soa muito bem, para explicar como CAC IRR, ou o TIR do CAC é mais importante que CAC/LTV ou que outros unit economics para escala.

O quanto um motor de crescimento da empresa gera de rendimento de volta para o caixa é o que o torna mais escalável. O autor exemplifica como uma empresa com CAC/LTV menor e CAC Payback maior pode ser mais escalável. Basicamente, ele traz o conceito do TIR(taxa interna de retorno) do CAC e valor do dinheiro no tempo. Dito isso, ele coloca que o mais importante para aproveitar o valor do dinheiro no tempo é ter a maior parcela do LTV no curto prazo, e não muito estendido.

Há vários anos, quando primeiramente me apresentaram o cálculo de LTV, nele havia o uso de taxa de desconto, para descontar valor do tempo ou de custo de oportunidade. Com isso, ajudaria a endereçar a questão do valor do dinheiro no tempo. Interessante como isso não é mais tão disseminado, e sim um calculo simples de LTV.

Entre outro pontos, para aumentar esse rendimento, o autor sugere:

  • Rever os termos de pagamento – muitas vezes vale mais a pena dar descontos para pagamento upfront, do que postegar os recebimentos.
  • Foco de marketing em clientes com payback mais rápido, mesmo que o LTV possa ser pior.
  • Aumento da urgência de vendas, para antecipar os ciclos

Enfim, esse é mais um bom texto, com bastante conhecimento e provocação sobre como pensar a escala e seus economics.

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Link / Framework de Problema-GTM fit da Sequoia

Muito interessante o framework de PMF do programa de aceleração da Sequoia (Arc) publicado recentemente. Eles dividiram em três grandes formas como o cliente se relaciona com o problema, e como para cada uma delas exige um diferente ir a mercado buscar o PMF. A imagem abaixa resume bem:

Eles dividiram em três grandes tipos de espaço de problema: 1) O “Hair on Fire”, 2)”Hard Fact” e 3)”Future Vision”. Considero isso é um insight muito importante, pois cada tipo de problema do cliente exige ciclos, mensagens e interações diferentes, entre outros aspectos.

O “Hair on fire” são os problemas óbvios no qual os clientes estão prontos para comprar. Por isso, nesse espaço o leque de opções para o cliente é maior e, portanto, tende a ter maior competição. Nesse mercado, é preciso ajustar à linguagem dos clientes, e usar as palavras deles.

O “Hard Fact” é um problema real, mas com um forte status-quo que muda o hábito não faz sentido ao cliente, inicialmente. O desafio é quebrar a inércia atual.

Vejo que a maioria dos founders se considera estar solucionando problemas tipo “Hair On Fire”, mas que, na verdade, não é exatamente isso. Enxergo uma boa parte dos fundadores no campo do Hard Fact, onde existe um problema e uma oportunidade de fazer melhor, mas que ainda não existe o hábito pelo cliente. Nessa última, entendo que é necessária uma grande habilidade de produto e UX/UI para fazer o cliente usar no dia a dia e fazer com que o novo hábito proposto pelo produto leve ganhos aos seus clientes.

No artigo, eles sugerem algumas questões diretas sobre mercado e produto para buscar o melhor entendimento de qual problemática a startup está se desenvolvendo:

Recomendo a leitura do artigo que apresenta mais detalhes em como explorar cada um desses campos de problema e ida a mercado.

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NMRR como métrica de PMF

Buscando uma referência mais clara para o patamar métrica de receita e rodada de investimento, tenho refletido que uma das métricas de output mais interessantes para comprovar a replicabilidade, chave para construir primeiros sinais de um forte PMF, é o NMRR(net new ARR). Demostrar o empilhamento de novas receitas todo mês, de uma forma clara e processual, monstra que existe controle e previsibilidade do crescimento.

Já escrevi anteriormente que não importa quando você vai crescer, mas o que é importante é que cresça rápido. O que isso diz é que, quando você decidir ir a mercado com sua aposta de GTM, o NMRR deverá crescer, com eficiência e velocidade.

O método growth accounting é uma boa forma de visualizar, a geração e a ideal invariabilidade do crescimento do NMRR. Junto, claro, com um controle do churn.

Por trás dessa métrica, é importante existir um processo repetível, como uma máquina, capaz de gerar receitas recorrentes, com uma entrega de valor clara e alta margem bruta, diferente de serviços de projetos e serviços.

Tenho compreendido que a melhor forma de destrinchar esse processo é por meio dos POD de vendas/Arquitetura de Receita nada mais é que a diferença entre custos e despesas anuais dos recursos que trarão o novo ARR – isso também chamam de Magic Number. Portanto, para esse fim, não importa qual a sua receita, mas sim o quanto você gera de receita pelos seus esforços de marketing e vendas. Eficiência do Go-To-Market é isso. Quando você aposta na despesa de crescimento, o ideal é que ela esteja trazendo novas receitas recorrentes, de forma repetível e sustentável.

Emfim, só mais uma métrica output que pode demonstrar a força do seu market-fit do seu produto.

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A Eficiência até $100mn de receita em mercados emergentes

A Sturgeon Capital fez uma série de três posts avaliando a necessidade e eficiência de capital para se chegar até $100mn de ARR nos mercados emergentes, como Índia, México e Brasil. Os posts estão separados por modelo de empresas como Marketplace, Fintech e SaaS.

Alguns destaques que achei interessantes:

  • Marketplaces: A alta necessidade capital para construir os marketplaces líderes de categorias. Me relembra a discussão do IPO da Instcart e a dificuldade de retorno de capital pelos investidores late-stage.
  • Fintechs: Mais que marketplaces, Fintech captaram mais recursos do que marketplaces, mas mostraram uma capacidade de aceleração mais rápida, em período menor de tempo, até os $100mn de ARR. O Top quartil conseguiu chegar a esse patamar de receita em apenas 4 anos.
  • SaaS: Como esperado é o modelo mais eficiente e o menos rápido dos três.

O autor do estudo não é brasileiro, e o dólar é cruel em terras tupiniquins, mas acredito que faltaram alguns outros bons cases brasileiros de empresas que estão chegando em $100mn com eficiência de capital razoável, em menos de 10 anos. De qualquer forma, é uma ótima referência de leitura para late-stage. Parte 1, Parte 2 e Parte 3.

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Sobre Mindset de Iniciação vs. Estruturação para Founders

Não lembro exatamente como cheguei nesse estudo sobre Mindset de Founders, de 2018, da Startup Genome, mas traz uma perspectiva bem legal e ângulos interessantes. Os pesquisadores estudaram o perfil de diversos founders e traz a discussão do que é mais relevante para o Sucesso de uma Startup e uma Scale-ups. Mas, o que tem estado mais na cabeça, e que eles trazem para discussão é o balanço entre o mindset de iniciação e estruturação.

Senão quiser ler o report, aqui alguns finding interessantes do estudos que tirei:

  • Empreendedores Serial tem o Founder Mindset mais forte por diversos critérios como ter maior iniciação, olhar no Big Picture (pensamento mais amplo) e por constantemente terem buscados experiências diretas que trazem maiores experiências de aprendizados.
  • A participação em vários programas de aceleração demonstram um mindset de necessidade de estruturação e baixa iniciação, o que afeta a classificação de mindset daquele founder de sucesso, dado que muita estruturação atrapalha a iniciação, que é chave para sucesso no early-stage.
  • Os atributos associados com o Startup e Scaleup Succes estão correlacionados com ambição, funding e, algumas das vezes e faturamento:
    • Ambição: Busca de uma visão e TAM grande para o negócio.
    • Funding: Tem a ver com a iniciação. O estudo concluiu que founders de Series-B, por exemplo, tinha grau de iniciação maior que os outros founders pesquisados. Além disso, trazer junto às relações investidores, board members e advisors, por exemplo, também empurra os founders a evoluirem.
    • Faturamento: Ele menciona que há uma relação positiva de founders mais bem classificados de negócios B2B com a alto faturamento das empresas.

Iniciação vs. Estruturação

O que mais gostei no estudo foram os insights sobre estruturação vs. iniciação. No universo de startups, o perfeccionismo tende a ser mais prejudicial do que benéfico para founders. Os maiores sucessos geralmente vêm de quem assume riscos e opera fora de estruturas rígidas.

No caso, um exemplo é que o estudo constatou que Founders que passaram por três ou quatro aceleradoras, por exemplo, tinha uma maior orientação para a Estruturação, pois buscam mais ajuda e guias. Porém, estruturação no early-stage é correlacionada negativamente com Startups de Sucesso. Importante deixar claro que o estudo sugere que a estruturação é importante para sucesso de Scale-ups.

“O conforto com a ambiguidade, não a orientação para o planejamento, é um grande ativo no early-stage”

Startups são apostas de pessoas em uma única frente de foco para construir algo grande em um ambiente de alta incerteza. Essa incerteza é uma barreira de entrada, já que poucos founders têm estômago para começar algo assim, especialmente considerando o custo de oportunidade e a estabilidade de vida e carreira.

Quanto mais investimentos e novas empresas são iniciadas em um mercado, mais descobertas e mais playbooks, o que, consequentemente, gera menos incerteza e menores os ganhos. A questão é que todos os ensinamentos e estruturação não pode restringir ou travar a iniciação. Geralmente, os maiores sucessos estão em playbooks ainda não escritos.

Indo nessa linha, em VC e em Startups em geral, a previsibilidade e mercados mais eficientes reduzem os riscos, o que tende a reduzir o alpha dos retornos. No jogo da Lei de Potência é necessário correr riscos e eliminá-los ou mitigá-los, ao invés de fugir deles.

Playbooks e frameworks são modelos mentais criados para dar luz e direção, mas não resolvem problemas frente a incertezas. Principalmente no early-stage onde o desafio é o PMF, esse é um trabalho do founder e da equipe, como Doug Leone, da Sequoia, fala nesse trecho do Podcast da 20VC.

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Nota / O poder das plataformas

Estava relendo esse belo texto que traz várias ideias e insights para quem está construindo plataformas de negócios.

Primeiro, as questões de Stickiness e Multihoming são primordial para avaliar o real efeito de rede de uma plataforma. Sem isso, o efeito de rede é fraco e pode ser perdido.

Para entender a dinâmica dessas forças em mercado de software e plataformas, o autor sugere não olhar só na cadeia de valor, mas principalmente os diferentes layers de um stack vertical do usuário. Em um mundo de stacks de tecnologia com cada vez mais players diferentes, é importante entender qual layer é o padrão de relação com o usuário nesses stack.

Quanto mais na base mais poder tem dentro do Stack mais poder ou defesa se tem. Por exemplo, o Iphone (Hardware + iOS) é o layer mais poderoso de padrão da relação do usuário, por isso a Apple tem tanto poder nas relações entre empresas de software. No caso, de forma similar da imagem, mostra como o Google foi construindo a sua defensabilidade ao ir descendo dentro das layers de interação. Search Engine -> Chrome -> Android. E talvez por isso que o Google pagou $10bn para a Apple para ser a Serach Engine Padrão do Safari (Serach Engine -> Safari -> IoS).

Gostei muito dessa descrição de Plataformas e seu Moats: Você vai subindo no stack para construir a plataforma e você desce nele para construir a sua defesa.

  • “_As a result, you see companies trying to: create layers on top of their business (everyone wants to be a platform) – up

    move down the stack to get closer to the base layer (to increase defensibility) – down    “

Vale a leitura.

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Marcelo Lombardo, CEO e Cofundador da Omie, sobre M&A, Fundraising e teses em SMB

O Astella Playbook, o Podcast da Astella, voltou e o episódio de reestreia foi com o Marcelo Lombardo, Cofounder e CEO da Omie, o maior ERP SaaS para PMEs no Brasil, e não poderiam recomeçar de uma forma melhor.

O Lombardo trouxe vários insights bem sólidos de sua jornada de gestão de um CEO e cofundador na Omie:

  1. Sobre os aprendizados de Fundraising, e a importância de construir credibilidade e relacionamento com o mercado de capitais quanto antes. A decisão de investidores de Series-A para frente não se faz durante poucas semanas. Depois disso, a Serie-B e a Serie-C vieram com mais facilidade. E por fim, sobre a ideia que ele abortou de captar com estratégico.
  2. Sobre contratação de executivos, a importância do coachability o que ele olha e alguns truques que ele usa em entrevistas com executivos para entender o coachability.
  3. Sobre teses de M&A da Omie, e como ele vê a tese de crescer receitas vs trazer novos produtos, talentos e adjacências, e por que ele escolheu a última.
  4. Sobre a tese de software de gestão para pequenas e médias empresas no Brasil.

Enfim, vale muito escutar essa aula.

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