Categoria: Notas & Links

Publicado em

Padrões e sinais em VC

Ótimas análises da Blume Ventures, gestora de VC na Índia, no seu report Omega Files. A seção que traz Signals and Patterns é especialmente interessante, destacando padrões dos investimentos que tiveram os maiores retornos (MOIC) em seus fundos.

Alguns insights relevantes da apresentação:

  • Empresas que atacaram mercados com baixa competição tiveram os melhores retornos, seguidas por aquelas que competiram contra grandes players consolidados. Já mercados altamente fragmentados geraram os menores retornos.⁣
  • Empresas que pivotaram e passaram por uma “near death experience” tiveram retornos superiores.
  • Para alcançar retornos maiores, é preciso mirar um TAM maior do que o nicho inicial.
  • Mas antes, as empresas de maior sucesso começaram atacando um nicho antes de expandirem para um TAM maior
  • Por fim, talvez o mais difícil de acertar: o “timing”. First Mover Advantage vs. On-Time Arrival. Chegar um pouco depois, mas na hora certa, pode multiplicar o retorno

O relatório completo traz muitos outros dados interessantes para quem gosta de estudar padrões (como eu). Vale a leitura.

Publicado em

Notas sobre uma análise do volume de funding nos setores do Brasil nos últimos cinco anos

Analisando volume de funding nos diversos setores do Brasil entre 2019 e 2024, fiz uma divisão entre rodadas menores que US$ 10 milhões e maiores que US$ 10 milhões. Essa separação traz insights relevantes sobre o ranking de cada perfil de investimento no país e a progressão dos diferentes setores para o late-stage.

  • Principais insights:
    • Fintech domina o investimento no Brasil, com cerca de 40% do total do funding, tanto no early stage quanto no late stage, com ampla vantagem sobre os demais setores.
    • Healthtech é o segundo setor com maior volume de funding em rodadas menores que US$ 10 milhões, mas cai para a oitava posição em rodadas maiores.
    • Agritech e Edtech têm forte apelo devido ao potencial do Brasil e às oportunidades evidentes, mas ainda não consolidaram uma tese que justifique uma maior concentração de capital.
    • Proptech, Energia e Logtech são os setores que mais ganham relevância quando se trata de concentração de capital em rodadas maiores ou late-stage. Diria que são setores característicos do Brasil, com problemas estruturais significativos e forte correlação com o PIB.
    • Deep tech e IA já têm um papel relevante em rodadas maiores.
      • Se considerarmos apenas 2024, Deep Tech já aparece entre os quatro setores mais relevantes em rodadas menores que US$ 10 milhões.
  • Notas finais:
    • Isso não é uma recomendação de investimento, mas uma análise para refletirmos sobre oportunidades em cada setor. Vale lembrar que ser contrarian (e estar certo) é onde estão os maiores ganhos.
    • Por fim, um ponto importante: o ideal seria analisar esses dados por coortes anuais ou bienais, para entender a evolução da maturação do funding de um estágio para outro e como os setores progridem ao longo desses ciclos.
Publicado em

Power Law e a Gestão do Portfólio dos VCs

Vi esse interessante tweet do Reid Hoffman, que traz nos comentários as diferentes visões de investidores sobre o tema.

No geral, a grande maioria dos VCs acredita que o tempo dedicado ao portfólio deve ser majoritariamente voltado para as empresas que estão escalando, e não para aquelas que enfrentam dificuldades. Essa é uma discussão recorrente sobre gestão de portfólio de VC, que sempre presenciei por onde passei. É uma realidade importante para os empreendedores compreenderem.Essa abordagem de gestão geralmente divide o portfólio em três blocos, com base na teoria do Power Law para portfólios de VC:

  1. 20%-30% das empresas: São as que estão escalando com grande potencial de retorno para o fundo (10x+).
  2. 40%-50% das empresas – “Messy Middle”: Startups que conseguiram criar algo relevante e alcançaram um patamar significativo de receita, mas que pararam de crescer. O fundo enxerga um potencial de retorno entre 2x-5x.
  3. 30%-40% das empresas: Caminham para não gerar valor, resultando em um retorno de 1x ou menos.

A questão crítica dessa discussão é que, normalmente, as melhores empresas não precisam da ajuda do VC. Já as que mais precisam ou pedem suporte são justamente as do segundo e terceiro bloco. Ou seja, mais empresas demandando mais tempo.

Agora, uma provocação para os VCs: será que as empresas do bloco 1 realmente não precisam de ajuda? Ou será que elas apenas não precisam da sua ajuda, ou daquilo que você, como investidor, pode oferecer?

Minha visão é que o investidor precisa entender a relação entre tempo, esforço e retorno esperado na gestão do portfólio de seu fundo e agir de acordo com o que trará o melhor retorno. Mas é fundamental pensar além da gestão do fundo e considerar também a gestão da gestora de investimentos. Construção de carreira no longo prazo envolve relacionamentos, reputação e ciclos. Nesse contexto, dedicar-se ao desenvolvimento das empresas pode gerar frutos no futuro.

Além disso, investidores com um propósito educacional e de fortalecimento do ecossistema ou da economia local tendem a ter um apetite maior para ajudar e criar iniciativas voltadas às empresas dos blocos 2 e 3.

Acredito que essa realidade não é tão enfatizada no dia a dia dos grandes investidores como no post do Reid Hoffman. Os fundadores precisam conhecer a fundo a gestão do portfólio do fundo e entender que o alinhamento de trilha acontece desde o início. O Fred Wilson, investidor renomado da USV, escreveu um ótimo texto onde argumenta que as empresas que realmente definem a performance de um fundo são as do segundo quartil.

Publicado em

Nota / (Des)Complicando a descrição do produto

Adorei esse texto do Andrew Chen, investidor pela a16z e autor do livro Cold Start Problem (recomendadíssimo), e que é complementar sobre o meu artigo recente sobre Posicionamento. Neste artigo, ele explica como vamos complicando gradualmente o posicionamento de produto, de algo Simples e Claro até uma descrição “WTF”, até double-WTF. Vejo isso especialmente útil para elevator pitches de poucos segundos em eventos.

Além dessa régua de apresentação do produto, o autor traz algumas dicas de como desenvolver o seu posicionamento e a importância de saber fazer o link de uma categoria anterior para explicar a sua nova categoria ou inovação.

No trecho abaixo, ele explica como foi a transição da categoria de carruagens com cavalo para o carro:

“A famosa citação de Henry Ford diz: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito cavalos mais rápidos.” Claro, é seu trabalho entregar essas inovações, mas você deve aprender a descrevê-las. E os carros foram originalmente chamados de carruagens sem cavalos por uma razão — para fechar a lacuna entre o que os clientes entendem e o que eles realmente querem.”

O último parágrafo também resume bem a mensagem do texto e como talvez o ego nos atrapalha na hora de apresentar o nosso produto:

“A parte mais difícil disso para muitos criadores de produtos é simplesmente que o ego quer ser diferente. As pessoas querem crédito pela inteligência de sua ideia. E a linha de pensamento é que, quanto mais complexo, mais inteligente, o que significa que elas são mais espertas. Os clientes não se importam com isso. Eles só querem entender como o seu produto se encaixa na vida deles e quando devem usá-lo. É isso.”

Publicado em

Nota / Alguns princípios da Gestora Dynamo

Ouvi esse belo episódio de lançamento do Podcast da Atlantico com o Luiz Orenstein (fundador da Dynamo), que considero um dos grandes pensadores do mercado de investimentos em empresas no Brasil. Além das imperdíveis cartas da Dynamo que escrevia no passado, ele raramente aparece em podcasts ou entrevistas. Vale conferir uma participação dele em outro programa que compartilhei na edição DFBR#49.

Neste último episódio, ele fala muito sobre conhecimento no dia a dia e a cultura da Dynamo, sobre modelos mentais e seu processo de decisão, entre outras coisas.

O que acho muito rico é como ele traz sobre o processo de decisão na Dynamo, que se baseia na ideia de falseabilidade. O foco, como ele comenta, está em identificar e testar as premissas de uma tese de investimento apresentada pelo time, onde os outros membros têm que testá-la e tentar falsificá-la, aquela tese que está sendo defendida. Tem muita coisa que podemos aprender e explorar dessas gestoras de empresas abertas no nosso dia a dia como investidores e em Venture Capital.

Sobre o tema de invalidação de hipóteses para decidir um investimento, é uma diferença importante em VC e os investidores empresas abertas. Como o Orenstein menciona no podcast, no caso dele, investidores de bolsa estão mais preocupados em preservar o capital, focando na eliminação de erros de comissão (Tipo I, o falso positivo — fazer uma aposta errada). Já no VC, por causa da Lei de Potência, nosso foco está mais em evitar os erros de omissão (Tipo II, o falso negativo — não fazer uma aposta certa). Nesse sentido, como VC, acredito que devemos ser 80% otimistas e 20% pessimistas, focando mais nas oportunidades de upside do que nos riscos de perda.

Agora, não sei exatamente como propor um teste científico de falseabilidade em VC early stage, dado que os retornos e as informações são distribuídos de forma anormal. No entanto, acredito que, como VCs, devemos focar em verificar se estamos deixando passar uma oportunidade com grande assimetria no seu potencial e se estamos apoiando a convicção e a análise fundamentalista do investidor líder, que tem a maior profundidade de informação.

A Atlantico começou bem com seu o primeiro episódio.

Publicado em

Link / Estratégias de ponto de entrada do produto e GTM

Gosto bastante do conceito de Wedge (estratégia de entrada), pela importância para estratégia inicial de produto para seu GTM, principalmente em posicionamento, e por isso que vale um post maior que apenas essa nota. Esse post da Nfx é bem completo e prático sobre o que é o ponto de entrada da estratégia de uma Startup e alguns exemplos.

Entendo isso como o foco inicial quando o GTM. que geralmente ainda não tem a máquina de vendas estruturada – ou, gerando demanda por algum caso de uso simples e claro benefício muito grande do produto ou por viralização dentro de um segmento. É a estratégia de ponto de partida de GTM para gerar a velocidade inicial, por destravar restrições ou condições, para criar massa crítica para desenvolver o posicionamento e estratégia da empresa. Escolher um Wedge tem dois grandes critérios para escolher na minha visão: 1) encontrar uma proposta de valor simples e clara que o segmento necessita e 2) encontrar as restrições dentro das quais você e sua equipe podem entregar essa proposta de valor.

Importante ficar claro que, como eles explicam, isso é algo que geralmente não se sustenta no longo prazo, e tem que evolui para a visão inicial. Geralmente vejo ou escuto em pitch que são só o wedge (sem uma visão grande de longo prazo). Ou pitches que são só a visão, sem clareza da estratégia ou aposta inicial.

Esse post traz boa explicação e vários exemplos. Sobre Wedge:

“Uma “wedge” não é o mesmo que product-market fit, nem uma estratégia completa de go-to-market. Em vez disso, é uma escolha estratégica que permite desenvolver essas coisas ao longo do tempo. Sua “killer wedge” orienta sua empresa (seja em torno de uma funcionalidade ou de um segmento de mercado). Ela possibilita testar iniciativas, sabendo que os dados coletados são de alta qualidade e vão informar sua estratégia no futuro. (O oposto de se orientar em torno de uma “killer wedge” seria tentar ser tudo para todos, ou tentar absorver todos os tipos de feedback de um mercado amplo – ambos improváveis de gerar insights acionáveis).”

Tem vários tipos e exemplos no texto: https://www.nfx.com/post/finding-your-killer-wedge

Publicado em

Nota / A Ciência do Acerto – Baseball vs. Investimentos

Adoro do cruzamento de lições dos esportes com investimentos. Li recentemente essa compilação de lições de investimentos tiradas do livro “The Science of Hitting” e achei incrivelmente perfeitas as analogias do baseball com investimento, e em VC, principalmente. Alguns dos meus highlights – (traduzidos livremente por mim):

  • “4 | Você melhora com a prática real de rebatidas; é assim que se aperfeiçoa.…
  • 6 | Não vá e bata todas as bolas que vêm em sua direção. Espere por boas bolas para acertar, não bata em bolas ruins; nem os melhores conseguem acertar bem bolas ruins.
  • 7 | Existem vários tipos de arremessos virão em sua direção – bolas rápidas, curvas, com efeito, sliders, spitballs.
  • ➡️ Na vida real, existem muitos tipos de empresas para você investir, que continuarão surgindo. Achamos que 99% das empresas não valem o investimento, e apenas uma lista pequena de empresas se encaixa no que buscamos.
  • 8 | Um rebatedor começa a perceber onde estão suas zonas favoritas para bater, esperando por arremessos específicos no ponto ideal e na sua zona de strike.
  • ➡️ Com o tempo (anos), quando você começa a perceber qual é o seu ponto ideal e sua zona preferida de strike, suas chances de sucesso começam a aumentar ao longo do tempo.…
  • 10 | Haverá decisões ruins, e você não pode fazer nada a respeito. O melhor é esquecer e se concentrar no próximo arremesso.
  • ➡️ Você terá movimentos errados, perdas, e errará. Nem sempre você acertará. Na maioria das vezes, o mercado tende a acertar mais do que você imagina no longo prazo.
  • 11 | Comece a reconhecer padrões com um framework para adivinhar melhor, em vez de adivinhar cegamente. Desenvolva a disciplina para esperar as boas bolas para acertar.
  • “Obviamente, você não simplesmente “adivinha” uma bola curva ou “adivinha” uma bola rápida. Você trabalha com uma referência, aprende o que esperar em certas situações e faz sua aposta a partir daí.”…
  • 13 | Faça o arremessador lançar para que você obtenha informações, e eventualmente ele lhe dará o arremesso que deseja.…
  • 15 | Ted Williams começou como arremessador, para entender como rebater.
  • ➡️ Ações são participações em negócios. Gerenciar um negócio ajuda a entender investimentos em empresas. Se você não gerencia, pode aprender sobre negócios e praticar com dinheiro real.
  • 16 | Arremessadores não estudam rebatedores. Tudo o que eles querem é lançar a bola. O pior é um arremessador que não sabe onde está lançando.…”

Esses são meus highlights. O post tem outras lições que vale checar.

Publicado em

Link / Playbook de BizDev Astella

O material de Business Development, desenvolvido pela Marie Timoner com o time da Astella, está muito bom, um verdadeiro playbook com táticas para quem quer desenvolver grandes parcerias estratégicas. Algumas de minhas notas sobre o Playbook de BizDev:

  • Para fazer Biz Dev no early stage é preciso fazer depois de ter clareza sobre preço, produto e ICP. Entendo que o ideal é depois que sua unidade atômica de crescimento esteja claro, onde a parceria vem para agregar a sua máquina de crescimento e não para moldá-la.
  • Os grandes projetos de BizDev não é replicável. Cada parceria é uma negociação diferente. Algumas parcerias estratégicas, dado o tamanho e relevância, mobilizam tanto quanto uma operação de M&A.
  • É preciso traduzir o acordo jurídico em uma linguagem de negócio.
  • Muita resiliência, negociação e relacional. Não é nada simples convencer decisores.
  • Quanto maior impacto financeiro melhor, e mais provável o avanço interno ou das partes. Por isso, é importante estar perto das equipes de vendas para buscar essas parcerias. Tem que amarrar financeiramente as duas partes para os resultados financeiros.
  • É importante fazer as perguntas difíceis antes no processo. Evitar levar questões-chave e de mais risco para o final do processo. Avaliar se a oportunidade é quente para evitar perder tempo. Perguntas para entender se alinham com fatores como Budget, prioridades, atenção/foco, metas de cada parte. Em projeto de alta importância estratégica é preciso falar com decisores, como de nível C-level. Se o C-level não está envolvido provavelmente não é prioridade.

Leia mais aqui.

Publicado em

Link / O TIR do CAC é mais importante que o CAC/LTV

Bem interessante o conteúdo deste post, que me soa muito bem, para explicar como CAC IRR, ou o TIR do CAC é mais importante que CAC/LTV ou que outros unit economics para escala.

O quanto um motor de crescimento da empresa gera de rendimento de volta para o caixa é o que o torna mais escalável. O autor exemplifica como uma empresa com CAC/LTV menor e CAC Payback maior pode ser mais escalável. Basicamente, ele traz o conceito do TIR(taxa interna de retorno) do CAC e valor do dinheiro no tempo. Dito isso, ele coloca que o mais importante para aproveitar o valor do dinheiro no tempo é ter a maior parcela do LTV no curto prazo, e não muito estendido.

Há vários anos, quando primeiramente me apresentaram o cálculo de LTV, nele havia o uso de taxa de desconto, para descontar valor do tempo ou de custo de oportunidade. Com isso, ajudaria a endereçar a questão do valor do dinheiro no tempo. Interessante como isso não é mais tão disseminado, e sim um calculo simples de LTV.

Entre outro pontos, para aumentar esse rendimento, o autor sugere:

  • Rever os termos de pagamento – muitas vezes vale mais a pena dar descontos para pagamento upfront, do que postegar os recebimentos.
  • Foco de marketing em clientes com payback mais rápido, mesmo que o LTV possa ser pior.
  • Aumento da urgência de vendas, para antecipar os ciclos

Enfim, esse é mais um bom texto, com bastante conhecimento e provocação sobre como pensar a escala e seus economics.

Publicado em

Link / Framework de Problema-GTM fit da Sequoia

Muito interessante o framework de PMF do programa de aceleração da Sequoia (Arc) publicado recentemente. Eles dividiram em três grandes formas como o cliente se relaciona com o problema, e como para cada uma delas exige um diferente ir a mercado buscar o PMF. A imagem abaixa resume bem:

Eles dividiram em três grandes tipos de espaço de problema: 1) O “Hair on Fire”, 2)”Hard Fact” e 3)”Future Vision”. Considero isso é um insight muito importante, pois cada tipo de problema do cliente exige ciclos, mensagens e interações diferentes, entre outros aspectos.

O “Hair on fire” são os problemas óbvios no qual os clientes estão prontos para comprar. Por isso, nesse espaço o leque de opções para o cliente é maior e, portanto, tende a ter maior competição. Nesse mercado, é preciso ajustar à linguagem dos clientes, e usar as palavras deles.

O “Hard Fact” é um problema real, mas com um forte status-quo que muda o hábito não faz sentido ao cliente, inicialmente. O desafio é quebrar a inércia atual.

Vejo que a maioria dos founders se considera estar solucionando problemas tipo “Hair On Fire”, mas que, na verdade, não é exatamente isso. Enxergo uma boa parte dos fundadores no campo do Hard Fact, onde existe um problema e uma oportunidade de fazer melhor, mas que ainda não existe o hábito pelo cliente. Nessa última, entendo que é necessária uma grande habilidade de produto e UX/UI para fazer o cliente usar no dia a dia e fazer com que o novo hábito proposto pelo produto leve ganhos aos seus clientes.

No artigo, eles sugerem algumas questões diretas sobre mercado e produto para buscar o melhor entendimento de qual problemática a startup está se desenvolvendo:

Recomendo a leitura do artigo que apresenta mais detalhes em como explorar cada um desses campos de problema e ida a mercado.