Adorei esse texto do Andrew Chen, investidor pela a16z e autor do livro Cold Start Problem (recomendadíssimo), e que é complementar sobre o meu artigo recente sobre Posicionamento. Neste artigo, ele explica como vamos complicando gradualmente o posicionamento de produto, de algo Simples e Claro até uma descrição “WTF”, até double-WTF. Vejo isso especialmente útil para elevator pitches de poucos segundos em eventos.
Além dessa régua de apresentação do produto, o autor traz algumas dicas de como desenvolver o seu posicionamento e a importância de saber fazer o link de uma categoria anterior para explicar a sua nova categoria ou inovação.
No trecho abaixo, ele explica como foi a transição da categoria de carruagens com cavalo para o carro:
“A famosa citação de Henry Ford diz: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito cavalos mais rápidos.” Claro, é seu trabalho entregar essas inovações, mas você deve aprender a descrevê-las. E os carros foram originalmente chamados de carruagens sem cavalos por uma razão — para fechar a lacuna entre o que os clientes entendem e o que eles realmente querem.”
O último parágrafo também resume bem a mensagem do texto e como talvez o ego nos atrapalha na hora de apresentar o nosso produto:
“A parte mais difícil disso para muitos criadores de produtos é simplesmente que o ego quer ser diferente. As pessoas querem crédito pela inteligência de sua ideia. E a linha de pensamento é que, quanto mais complexo, mais inteligente, o que significa que elas são mais espertas. Os clientes não se importam com isso. Eles só querem entender como o seu produto se encaixa na vida deles e quando devem usá-lo. É isso.”
Esse texto traz algumas coisas que aprendi vendo founders, do portfolio e quem tenho relacionamento, em navegarem pelo desafio de refletir e arquitetar o seu posicionamento, alguns conceitos e táticas do Edson Rigonatti (Fundador e GP da Astella). Para começar, o posicionamento é crucial como ponto de partida do seu GTM-fit e vejo que a aposta de um posicionamento é crucial para a escolha da guerra que irá lutar. Isso é um assunto relevante para founders que queiram criar negócios gigantes, porque você não consegue liderar uma categoria sem clareza do posicionamento e uma grande causa para se batalhar.
Em software, costumo ver o posicionamento do produto em relação a dois fatores principais. Primeiro, em relação à competição ou alternativas disponíveis para o consumidor, onde o produto pode ser posicionado contra um inimigo claro ou como uma alternativa ao status quo. Segundo, em relação ao contexto e ao processo do cliente para atingir seus objetivos, especialmente no B2B. Nesse caso, o posicionamento deve considerar o stack de tecnologia do cliente e a organização interna da equipe. Por exemplo, quem usa Zendesk provavelmente tem pelo menos 7 pessoas na equipe daquela área e ainda não contratou um analista de dados.
O posicionamento tem mais a ver com a forma que o cliente percebe, do que a algo que é instituído pela empresa, pois a percepção do cliente é praticamente incontrolável, mas como vou falar, é possível influenciar ou forjar com a mensagem e linguagem. Por isso é importante conhecer e definir as categorias de produto e linguagem do espaço do problema que está buscando solucionar. Com isso, é possível entender qual o campo de batalha que está se posicionamento para lutar e qual a percepção que o cliente tem do seu produto.
Indo para a analogia do supermercado, em qual gôndola do supermercado você vai estar? Para qual seção e corredor o consumidor vai para encontrar o seu produto? Por exemplo, pensando em produto de consumo de mercado, como um azeite exclusivo para cozinhar, em qual gondola seu produto vai estar? A de azeite ou a de óleo de cozinha? Como o cliente te percebe, como algo um óleo para cozinhar mais rico ou com um azeite mais pobre? Como você comunica isso? No mercado de software isso não é diferente, e a palavra de Categoria de Produto é a que melhor descreve esse conceito de gôndola e prateleiras.
Imagem gerada pela Dall-e – Supermercado de Software
Se o posicionamento não está claro, provavelmente a sua estratégia de GTM e processo de vendas deve estar enfrentando desafios como a dificuldade para converter novos prospects, ciclos de vendas longos, alto churn, algumas pedidas de feature “nada a ver”, pessoas sensíveis ao seu preço ou reclamando de preços muito alto.
Para definir o posicionamento e a categoria em produto de software, um dos frameworks mais fáceis de usar é o da April Dunford, do livro Obviously Awesome. Interessante, como a analogia do supermercado, ela sugere começar pelas alternativas.
Então, para começar a desenhar o seu posicionamento, é preciso mapear as alternativas consideradas pelos seus clientes alvo (para isso é necessário ter clareza e convicção do seu ICP). A partir disso é possível elencar as features e capacidades que você propõe, distinguindo o que te diferencia das alternativas e o que são considerados apostas para a sua indústria. Então, conectar essas features e capacidades ao seu valor, de forma tangível, para os clientes. Com isso, deve ser possível chegar ao segmento de perfil de cliente que se importa muito com esse valor. Isso deverá se desenvolver em uma definição de categoria de mercado(“gondola) e mensagem cativante que conversa diretamente com as necessidades e desejos dos seus clientes alvo sobre seus valores e capacidades.
Como visto na quarta etapa do framework, é preciso compreender o perfil de cliente que se importa com o valor que o seu produto gera para eles, porque são eles que melhor sentem e percebem o seu produto como sendo o melhor.
A mensagem e linguagem é o que conecta o posicionamento ao mercado alvo.
A percepção de valor do seu produto está na mente do cliente, e essa percepção é o que realmente define o posicionamento na prática, impactando diretamente a eficácia da sua estratégia de Go-To-Market. Para vender de forma eficaz, é crucial articular uma mensagem clara e consistente, que ressoe com o entendimento do consumidor e ajude a moldar o seu posicionamento.
Isso exige uma compreensão profunda de como o cliente percebe o seu produto no dia a dia, e a capacidade de capturar, e documentar, a sua linguagem usada quando ele fala sobre o seu produto no mercado, de forma autêntica, sem forçá-loa comunicar algo de forma artificial. Esse processo de capturar e processar deve ser contínuo, alimentando e ajustando o posicionamento conforme necessário.
Uma tática para compreender a mensagem e a linguagem é criar uma tabela com os elementos de mercado e da proposta de valor, documentando as várias descrições dos clientes, e buscar o padrão que ressoe melhor o entendimento e melhor conversão ou ciclo de venda. Outra ideia prática é estudar a geração keywords de busca para que vem sobre como entender as palavras-chave usadas. Então, é possível também espelhar a linguagem padrão ou mais usada para descrever seu produto, e a que mais condiz com seus objetivos de marca, propósito e vendas. Esse esquema abaixo pode expandir em uma tabela para a avaliar e construir o posicionamento a partir desses componentes.
Por fim, assim como o processo de construção da unidade atômica de crescimento e Go-To-Market, o posicionamento é um processo de iteração e feedback loops, que se retroalimenta por meio da linguagem usada pelo cliente ao usar e perceber o seu produto. Da mesma forma, o posicionamento não é estático, evolui e se fortalece ao longo da maturidade do perfil de cliente e GTM, e exige foco e escopo segmentado no início. O posicionamento, com essas iterações com o cliente, se liderado por uma pessoa founder ou de product marketing, deve auxiliar a empresa a determinar, além do Posicionamento e Mensagem, o ICP, ferramentas e materiais de colateral de vendas, o preço e relações-públicas.
Gosto bastante do conceito de Wedge (estratégia de entrada), pela importância para estratégia inicial de produto para seu GTM, principalmente em posicionamento, e por isso que vale um post maior que apenas essa nota. Esse post da Nfx é bem completo e prático sobre o que é o ponto de entrada da estratégia de uma Startup e alguns exemplos.
Entendo isso como o foco inicial quando o GTM. que geralmente ainda não tem a máquina de vendas estruturada – ou, gerando demanda por algum caso de uso simples e claro benefício muito grande do produto ou por viralização dentro de um segmento. É a estratégia de ponto de partida de GTM para gerar a velocidade inicial, por destravar restrições ou condições, para criar massa crítica para desenvolver o posicionamento e estratégia da empresa. Escolher um Wedge tem dois grandes critérios para escolher na minha visão: 1) encontrar uma proposta de valor simples e clara que o segmento necessita e 2) encontrar as restrições dentro das quais você e sua equipe podem entregar essa proposta de valor.
Importante ficar claro que, como eles explicam, isso é algo que geralmente não se sustenta no longo prazo, e tem que evolui para a visão inicial. Geralmente vejo ou escuto em pitch que são só o wedge (sem uma visão grande de longo prazo). Ou pitches que são só a visão, sem clareza da estratégia ou aposta inicial.
Esse post traz boa explicação e vários exemplos. Sobre Wedge:
“Uma “wedge” não é o mesmo que product-market fit, nem uma estratégia completa de go-to-market. Em vez disso, é uma escolha estratégica que permite desenvolver essas coisas ao longo do tempo. Sua “killer wedge” orienta sua empresa (seja em torno de uma funcionalidade ou de um segmento de mercado). Ela possibilita testar iniciativas, sabendo que os dados coletados são de alta qualidade e vão informar sua estratégia no futuro. (O oposto de se orientar em torno de uma “killer wedge” seria tentar ser tudo para todos, ou tentar absorver todos os tipos de feedback de um mercado amplo – ambos improváveis de gerar insights acionáveis).”